Manual básico para la apertura de un hotel

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GUIÓN DE ACCIONES A DESARROLLAR PARA LA COMERCIALIZACIÓN, MONTAJE Y ESTRUCTURACIÓN DE ESTABLECIMIENTO HOTELERO

De este guión prepararemos un calendario de acciones, fechas y asignaciones.

1.- PROGRAMA DE COMERCIALIZACIÓN, EXPLOTACIÓN Y SOPORTE DE MARCA

Con el fin de establecer las directrices de la empresa, el director del establecimiento deberá recibir:

  • Manual de imagen de marca
  • Marcas de empresa, concepto, servicios, etc.
  • Detalle e información de servicios prestados por el establecimiento
  • Información de servicios, departamentos y recursos humanos disponibles.
  • Programas de comercialización, servicios de soporte y participación en ferias.
  • Reglas de comercialización local del nombre.
  • Organigrama del departamento comercial.
  • Definición de qué mercados son promovidos por el establecimiento.

2.- INFRAESTRUCTURA

A partir del mes de ——– de 2020  la dirección de la propiedad junto con el director del establecimiento emitirá un informe por escrito que permita al equipo de preapertura tener un conocimiento global y detallado del establecimiento.

  • Planos del hotel. Revisión de infraestructura.
  • Capacidad y tamaños de los puntos de venta
  • Orientación y tipo de servicios.
  • Circulación de clientes
  • Calidad
  • Servicio
  • Obtener calendario de construcción y entrega de infraestructura.
  • Control de desarrollo de construcción y equipamiento, acabados y maquinaria.
  • Fecha prevista de apertura del hotel.
  • Definir con propiedad nivel de entrega, limpieza, terminación, etc.
  • Números de teléfono permanentes.
  • Dirección postal definitiva.

Este informe deberá ser revisado quincenalmente y con las actualizaciones precisas para mantener a todo el equipo correctamente informado.

3.- HABITACIONES, CONCEPTO, EQUIPAMIENTO OPERATIVO Y PUNTOS DE VENTA

Una vez se hayan conocido y analizado los distintos puntos de venta, procederemos a:

  • Definir el estilo de servicio de cada punto de venta.
  • Estudio de la competencia. Por cada punto de venta, se emitirá un informe detallando el tipo de servicio, nivel de precio, calidad y aceptación en el mercado (éxito de la competencia). Cuando sea posible, se incorporará a este informe copias de los menús, tiempo en el mercado, localización geográfica, presentación de los platos, etc.
  • Manual de servicio. Redacción explicando el servicio a aplicar, calidad, estilo, categoría, etc.
  • Decisión en qué momento incorporar responsable de explotación.
  • Revisar las necesidades de Mobiliario, Maquinaria y Equipamiento. Comprobar que la propiedad suministra el equipo necesario y la calidad necesaria. Exigir nuestra aprobación de diseño y materiales.

3.2.1.   Letreros y señales

3.2.2.   Conserjería

3.2.3.   Parking

3.2.4.   Recepción

3.2.5.   Pisos

3.2.6.   Teléfonos

3.2.7.   Lavandería (Exterior revisión contratos)

3.2.8    Zonas nobles

3.2.9.   Cocina /office

3.2.10. Salones de Reuniones

3.2.11. Restaurante, sala de desayunos.

3.2.12. Bar/vending

3.2.13. Seguridad

3.2.14. Mantenimiento

3.2.15. Administración

3.2.16. Comercial

3.2.17. Animación, servicios exteriores (Alquiler de bicicletas, coches,…)

3.2.18. Locales comerciales

3.2.19. Establecer las necesidades de Mobiliario, Maquinaria y Equipamiento (M.M. yE.)

3.2.20. Comprobar que existirá un adecuado suministro eléctrico para dichas necesidades.

3.2.21. Búsqueda de proveedores de M.M. y E => Dirección

3.2.22. Selección de materiales

3.2.23. Decisión de imagen, marca y logo (Diseñador gráfico)

  • Necesidades de materiales de reposición. Dotaciones
  • Establecer stock para:
  • Vajilla
  • Cristalería
  • Cubertería
  • Lencería Pisos
  • Lencería Restaurante
  • Útiles de cocina
  • Búsqueda de proveedores => operaciones
  • Selección de Materiales
  • Decisión de imagen, marca y logo (que dotaciones llevarán qué logos).
  • Uniformidad de empleados
  • Estilo y diseño
  • Cantidad y tipo por empleado (Consideración de Costo y par)
  • Imagen, marca y logo. Decisión en concepto.
  • Búsqueda de proveedores => Operaciones
  • Presupuesto inicial (cantidad por tipo de empleado)
  • Presupuesto revisado una vez exista Presupuesto de Plantilla => Dirección de recursos humanos.
  • Almacenes de Comida y Bebida
  • Decisión de conceptos. Tipo de servicio, calidad, presentación, etc.
  • Decisión de menús => A qué nivel: Dirección
  • Presentación de los menús => Diseño gráfico
  • Creación de recetas
  • Creación de stocks mínimos y máximos.
  • Búsqueda de proveedores => Operaciones
  • Vending
  • Almacenes de limpieza, material de oficina y artículos diversos.
  • Artículos de acogida => Diseño gráfico, Dirección
  • Material de limpieza
  • Material de lavandería
  • Suplidos de Restauración (blondas, posavasos, servilletas, etc.)
  • Definición de qué materiales llevarán qué logos.
  • Creación de stocks mínimos y máximos.

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4.- COMERCIALIZACIÓN

El objetivo tan pronto como sea viable será el desarrollo, aprobación e implementación de un plan completo de comercialización del hotel.

Los pasos a seguir de modo general serán los siguientes:

  • Descripción de funciones del Responsable Comercial asignado al establecimiento
  • Búsqueda, selección y contratación del Responsable comercial.
  • Búsqueda, selección y contratación de empresa de publicidad y diseño gráfico.
  • Definición de imagen, logo y marca del establecimiento y de los puntos de ventas a comercializar (Precisa decisión de tipo de punto de venta y concepto del servicio).
  • Revisión de la comercialización de marca de cadena.
  • Preparación del proyecto de comercialización del establecimiento:

4.6.1    Mercados emisores (mercados que existen según procedencia)

4.6.2   Mercados receptivos (como se gestiona el viajero localmente)

4.6.3    Estructura de precios, contratación, pagos, etc. Por mercado.

4.6.4    Análisis de la competencia y su oferta por cada punto de venta proyectado.

4.6.5    Obtener todo el material de soporte de marca y publicitario utilizado por la competencia, su presentación, precio, orientación y forma de comercialización.

4.6.6    Definir a qué mercados se va a comercializar.

4.6.7    Definir el momento de inicio de la comercialización de cada punto de venta basado en fecha prevista de apertura. El inicio variará si varía la fecha de apertura.

4.6.8    Definir materia de soporte de puntos de ventas, menús de restaurantes, de pensión, de vending, etc. Y otros materiales impresos de comercialización propios. (Precisa definición de persona responsable por parte del departamento de explotación para menús, tipos de servicios, etc.)

4.6.9    Proyecto de plantilla del departamento comercial

  • Organigrama del departamento comercial (central y hotel)
  • Asignación de mercados y descripción de trabajos.
  • Características
  • Aptitudes
  • Objetivos del responsable de esa comercialización.
  • Análisis de salarios pagados por la competencia, estructura comercial, plan de incentivos.
  • Calendario de incorporación del personal al departamento.

4.6.10  Plan de comercialización de preapertura con calendario

de fechas, objetivos y estrategias globales y particulares a cada punto de venta.

4.6.11  Definir media plan (plan de publicidad)

4.6.12  Definir plan de seguimiento y análisis de acciones y resultados. Informes diarios, semanales, mensuales y trimestrales revisando objetivos, respuesta del mercado, su consecución y seguimiento. Estructura y forma de los informes.

4.6.13 Inicio de contratación del personal de comercial (Programa de incorporación)

4.6.14  Inicio de la campaña de publicidad (Seguimiento del media plan)

4.6.15 Manual administrativo.

4.7       Departamento de reservas

  • Estructura
  • Manual de ventas
  • Manual administrativo
  • Incentivos
  • Definición de precios. Precio de tarifa y precio mínimo cotizable.
  • Control de precios.
  • Presupuesto comercial de pre-apertura. Incorporando :
  • Presupuesto de personal
  • Estimación de costo de diseño gráfico.
  • Estimación de costo de impresión de material de publicidad.
  • Presupuesto de publicidad.
  • Presupuesto de costos y gastos de oficina.
  • Presupuesto de costos y gastos de campañas comerciales.

4.9       Programa de revisiones a los presupuestos de pre-apertura.

  • Aprobaciones

5.-  RECURSOS HUMANOS

  • Descripción de funciones
  • Búsqueda, selección y contratación.
  • Organigrama del establecimiento
  • Análisis de salarios por posición en el mercado local :
  • Sueldos
  • Pluses
    • Alimentación de personal (costo medio típico) En nómina
    • Pagas extras
    • Días libres
    • Alojamiento
    • Formación, etc.
  • Incentivos
  • Impuestos salariales
  • Establecer plantilla ideal del establecimiento.
  • Definir “contrato tipo” de contratación de personal, incluyendo plazo máximo, período de prueba y aprobaciones necesarias.
  • Manuales de política de contratación de personal
  • Diseño de impresos de personal.
  • Manual administrativo.
  • Reglamentación de personal. Derechos y obligaciones del personal.
  • Prever necesidades de formación de plantilla.
  • Por departamento, calendario de incorporación a formación.

5.12     Definir proceso de búsqueda de plantilla (el cómo…, anuncios en prensa,  Webs, visitas a competencia, etc.)

5.13.    Calendario de incorporaciones de la plantilla basado en fecha de apertura y necesidades de formación.

5.13.1. Jefes

5.13.2. Personal Cualificado

5.13.3. Empleados de base.

  • Necesidades de control de uniformidad, reglamento de limpieza, costo, etc.
  • Establecer presupuestos de personal con consideración al calendario de incorporación

5.15.1. Costo mensual de pre-apertura

5.15.2. Costo mensual de operación.

6.- EXPLOTACIÓN  

  • Estructura y organigrama.
  • Descripciones de funciones del responsable de la explotación.
  • Revisión de la competencia. Estudio de los productos competidores.
  • Concepto del establecimiento.
  • Calidad del hotel.
  • Imagen, diseño gráfico y logos.

6.6.1. Logo hotel

6.6.2. Logo parking

6.6.3. Logo restaurante desayunos

6.6.4. Logo Vending y salas reunión

6.6.5. Logo Bares etc.

  • Nivel de servicio deseado
  • Manuales operativos y de servicio
  • Formación profesional
  • Uniformidad
  • Objetivos
  • Lavandería, precios, impresos, logo.
  • Conserjería, impresos.
  • Restauración, banquetes, discoteca, etc.
  • Diseño gráfico de menús
  • Composición y formato de menús
  • Material impreso (posavasos, sobres azúcar, etc.)
  • Preparar receta de platos de menú / escandallos
  • Definir posicionamiento de precio.
  • Licencias y permisos
  • Permisos y licencias a obtener
  • Revisión de las necesidades de equipamiento.
  • Inventario de M.M y E.
  • Inventario de dotaciones
  • Inventario de operación
  • Material de habitaciones
  • Atención a clientes : Material de promoción en habitaciones y puntos de venta.
  • Amenities : Satélite TV, música, etc.
  • Revisión de tablas salariales.
  • Presupuesto de personal
  • Calendario de incorporación
  • Programa de selección de personal.

7.- ADMINISTRACIÓN

  • Definición de la estructura administrativa.
  • Manuales de normas y procedimientos administrativos para todo el hotel.
  • Conserjería
  • Parking
  • Recepción
  • Pisos
  • Teléfonos
  • Lavandería
  • Cocina
  • Banquetes
  • Restaurantes
  • Bares
  • Vending
  • Seguridad
  • Mantenimiento
  • Administración
  • Compras
  • Recursos humanos
  • Comercial
  • Animación, servicios exteriores
  • Necesidades de equipos de oficina de:
  • Programas de gestión de recepción, contratación de GDS, Motor de reservas, página web, cannel Manager, Facebook, twitter, flirck, viadeo, pinterest, instagram …
  • Programas de restaurantes, bar,
  • Lectores de tarjetas de crédito
  • Programas de contabilidad y control de inventarios (ordenadores y sistemas).
  • Diseño de material impreso y formas
  • Inventario y presupuesto de material impreso
  • Presupuestos de preapertura.
  • Comercial
  • Explotación
  • Administración
  • Seguridad
  • Normas de selección de proveedores, suministros y contratos del hotel.
  • Seguros del hotel
  • Procedimientos de compras y recepción de mercancías y almacenaje.
  • Control del presupuesto de preapertura y su ejecución.
  • Calendario de incorporación y adaptación escalonada de los sistemas de control de gestión.
  • Necesidades de plantilla de cajeros y almacenes.
  • Manuales y descripción de funciones.
  • Búsqueda
  • Selección
  • Formación.

8.- SEGURIDAD

  • Tratamiento (personal propio, contratación externa…)
  • Equipamiento
  • Uniformidad
  • Calendario de necesidades de seguridad según incremento de plantilla.
  • Calendario de necesidades de seguridad según incremento de inventarios, y entrega del hotel
  • Manual administrativo
  • Programa de seguridad contra emergencias (fuego)

8.7.1 Manuales

8.7.2 Creación de comité

  • Programa de seguridad en el trabajo, accidentes de trabajo
  • Manual operativo del departamento
  • Material impreso, diseño y elaboración.

9.- MANTENIMIENTO

  • Definir fecha de incorporación del jefe del departamento o externalizar.
  • Elaboración de programa de mantenimiento preventivo.
  • Recopilación de contratos de garantía
  • Recopilación de contratos de mantenimiento
  • Búsqueda de Proveedores
  • Revisión de inventario
  • Manual administrativo
  • Material impreso

10.- RESTAURACIÓN (Director Hotel)

  • Estructura del departamento
  • Descripción de funciones del responsable de restauración
  • Descripción de funciones del servicio
  • Calendario de incorporación
  • Búsqueda
  • Selección
  • Diseño de menú
  • Composición del menú –Buffet-desayunos
  • Diseño de recetas.
  • Revisión de los inventarios de equipamiento. Definición de mínimos y máximos.
  • Revisión del programa de formación.
  • Revisión de la plantilla, y conceptos de productividad
  • Calendario de incorporaciones
  • Incorporación de Personal Cualificado
  • Búsqueda
  • Selección
  • Formación
  • Incorporación de empleados de base según departamentos

10.10.1 Búsqueda

10.10.2  Selección

10.10.3  Formación

  • Uniformidad
  • Revisión de necesidades de inventarios de comida y bebida
  • Control de calidad

11..- ROOMS DIVISION (Director Hotel)

  • Manuales de servicio
  • Recepción
  • Pisos
  • Lavandería (Exterior)
  • Teléfonos
  • Conserjería
  • Descripción de las funciones de los jefes de departamento
  • Revisión de material impreso necesario
  • Solicitud de par stock de material de oficina
  • Calendario de incorporación
  • Búsqueda
  • Selección
  • Plantilla departamental
  • Programa de formación
  • Calendario de incorporación de empleados de base
  • Búsqueda
  • Selección
  • Entrenamiento y formación en sistema informático
  • Manual de servicio
  • Programa de motivación
  • Formación según manual
  • Creación de equipo y orgullo profesional

 

 

 

 

 

 

 

 

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Los estereotipos

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Todavía hoy en el comienzo del siglo XXI , seguimos pensando que la pluralidad de las personas en los trabajos, es compleja; en cambio las empresas que tienen un mix de empleados de diferentes condiciones, nacionalidades, etnias, y que eliminan los principios de discriminación y las barreras por diferencias de sexo y discapacidad, son las más punteras, las que más innovan, y las que tienen empleados más felices. Quizás no son las más rentables, pero habría que sopesarlo.

Ayer uno de mis empleados me comento que quería trabajar solo por las mañanas para poder cuidar de su hijo por las tardes; y el dilema de cualquier compañía o de mentalidades arcaicas sería decir que: “aquí hay que trabajar por la mañana y por la tarde”, “que eso de trabajar sólo por las mañanas”. En una empresa tradicional, la primera opción es despedirle y buscar otro trabajador que sería lo más lógico para la mentalidad del siglo XX, y la segunda opción es pensar en buscar una segunda persona por la tarde para cubrir la parte del trabajo necesario, con un incremento de coste para la empresa.

Realmente, si la persona realiza un buen trabajo, habría que valorarlo y buscar una alternativa. En fin, no se que vamos a hacer, quizás lo mejor sería cerrar la empresa despedir a todos y evitar problemas, o por otro lado adaptarse para la supervivencia.

El 50% de los problemas de cualquier empresa son los empleados, aunque sin ellos, tampoco serían viables muchos proyectos, pero de momento como las personas tienen sentimientos y corazón, la parte emocional es la que determina el futuro de cada una de ellas.

Estoy convencido de que dentro de unos años cuando la robótica este desarrollada, todas estas preocupaciones desaparecerán y al final siempre encontraremos soluciones para aumentar las capacidades de producción, pero seguro que siempre habrá alguno que llegue y que diga, “no puedo con estos robots, trabajan y trabajan, y no tenemos el tiempo suficiente para controlarlos, voy a tener que trabajar solo de mañana que me tienen agotado”

¿Y vosotros que haríais en mi lugar?

¿Cuál sería la mejor solución?

 

“Hoy se nos ha apagado una estrella gran lujo”

maria vilela

Acaban de enviarme un mensaje hace 3 minutos diciéndome que María Vilela Navas, Directora de hotel, y hasta hace unos días directora de la Hospedería de Ambroz en Hervás, acaba de fallecer con 51 años por una enfermedad terminal, que le ha dado apenas 3 meses de vida.

No tengo palabras para expresar lo que siento en este momento.

Nadie puede imaginar, la energía de esta mujer, donde entraba se hacia la luz, nunca la vi triste, por muy mal que lo estuviera pasando, siempre con una sonrisa.

Bromista, trabajadora, simpática, resolutiva, fiestera, leal, noble, y una bellísima persona, por dentro y por fuera.

Para mí ha sido un verdadero honor haber podido compartir una parte de mi vida con ella, con su gran familia, su tierra extremeña de Valencia de Alcántara, y haber podido trabajar, duro, muy duro en varias empresas, y siempre con la premisa de la amistad, del trabajo en equipo, y del concepto de la hospitalidad para sus clientes. En todos los sitios por los que ha pasado ha sido un vendaval de viento fresco, de alegría, y de naturalidad.

Te vamos a echar de menos.

“None of us are getting out of here alive, so please stop treating yourself like an after thought. Eat the delicious food. Walk in the sunshine. Jump in the ocean. Say the truth that you’re carrying in your heart like hidden treasure. Be silly. Be kind. Be weird. There’s no time for anything else.”

Maria, hoy los soldados de Beefeater estarán de luto por ti.

Nos has hecho muy felices.

 

Madrid, 23 de julio de 2019.

Jesús Menéndez

Contratos de gestión hotelera, o “contratos de management”. Todo lo que debes de saber

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La negociación del contrato de gestión hotelera puede ser un proceso largo y complejo.

Esta negociación debe satisfacer tanto al operador como al propietario para ayudar a asegurar una relación efectiva y de confianza entre las dos partes, al tiempo que se toma en cuenta el valor del activo.

Por un lado, el operador requerirá estabilidad en el flujo de efectivo con un contrato a más largo plazo. Por otro lado, el propietario buscará principalmente la flexibilidad desde una perspectiva de salida, la visibilidad de las ganancias y pérdidas del activo y la transparencia en la estructura de tarifas, y desde ese objetivo, el propietario puede utilizar un operador externo, que podría estar más alineado con sus intereses.

El objetivo principal cuando se negocia es evitar la incertidumbre y el conflicto, y buscar claridad y confianza para maximizar los retornos de cada parte. Esto es fundamental para garantizar que se cumplan las responsabilidades y las mejores prácticas y que el negocio se ejecute con éxito.

Si bien los contratos de arrendamiento de hoteles tradicionalmente han sido muy populares en Europa y muchos inversores institucionales los prefieren o los requieren, los contratos de gestión son cada vez más frecuentes, ya que muchos otros inversores han tratado de compartir aún más las ganancias comerciales de su hotel y, al mismo tiempo, la mayoría de los principales operadores hoteleros internacionales se han mostrado mucho menos dispuestos a ofrecer contratos de arrendamiento.

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Un contrato de gestión del hotel se define como un acuerdo entre una compañía de gestión (o un operador) y un propietario de propiedad, mediante el cual el operador asume la responsabilidad de gestionar la propiedad al proporcionar dirección, supervisión y experiencia a través de los métodos y procedimientos establecidos. El operador dirige el hotel, en nombre del propietario, por una tarifa, según los términos especificados negociados con el propietario. La negociación de los términos de un contrato de gestión hotelera no debe abordarse a la ligera, ya que puede caracterizar la identidad de la propiedad durante décadas y producir resultados diferentes para los propietarios. Un acuerdo de gestión bien negociado debe alinear los intereses de ambas partes.

Como propietario, los objetivos principales deben ser seleccionar la compañía de gestión que maximizará la rentabilidad y, por lo tanto, el valor del activo, y asegurar los mejores términos de contrato posibles con ese operador, al mismo tiempo que garantiza que el operador esté debidamente incentivado para maximizar la rentabilidad.

Como resultado de un cambio gradual en las tendencias de inversión en hoteles en los últimos 30 años, los propietarios generalmente han desarrollado una comprensión mucho mayor de las operaciones hoteleras y se han vuelto más sofisticados en su selección de operadores y en la negociación de términos contractuales, a menudo con el Ayuda de empresas consultoras especializadas. Se ha vuelto cada vez más común en los últimos años que los inversores institucionales y financieros y los fondos de capital privado inviertan en activos hoteleros. Dichos inversionistas generalmente tienen como objetivo separar la propiedad del activo físico del hotel de la operación del negocio. Además, el interés de inversión y el aumento asociado en la cantidad de capital disponible para la inversión en hoteles de este grupo más amplio de inversionistas ha contribuido aún más a la mayor sofisticación de los inversionistas de hoteles, que a menudo tienen administradores internos de activos hoteleros o realizan consultorías o activos especializados. empresas de gestión para ayudar a controlar y conducir el máximo rendimiento del operador.

 

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Los términos más comunes de los contratos de gestión se enumeran a continuación y se describen más adelante en las siguientes secciones.

  1. Plazo
  2. Cuotas operativas
  3. Prueba de rendimiento del operador
  4. Derechos de aprobación.
  5. FF&E y gastos de capital.
  6. Restricciones territoriales.
  7. Acuerdos y pactos especiales
  8. Garantías del operador.
  9. Key money del operador.
  10. Derechos de rescisión.

 

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  1. plazo

El término de un contrato de gestión es la duración en que el acuerdo permanecerá vigente, generalmente calculado desde la fecha de apertura / vigencia hasta el vencimiento de un número específico de años. Los términos iniciales suelen durar entre 15 y 25 años, dependiendo de la marca y el posicionamiento del hotel, así como del poder de negociación entre el propietario y el operador.

Los operadores más exclusivos, pueden requerir términos de contratos iniciales más largos, que a menudo van desde los 30 años hasta los 50 años, o incluso a veces más. Como regla general, cuanto mayor sea el posicionamiento de mercado del hotel, mayor será el plazo inicial. En Europa, la duración media del período inicial es de 21 años [1]; La duración del término inicial promedio se ha acortado en los últimos años.

Los términos de renovación generalmente se basan en que el operador tenga más derechos de extensión o en el consentimiento mutuo del propietario y el operador. Los términos de renovación tienden a ocurrir en múltiplos de cinco o diez años. La mayoría de los contratos ofrecen dos términos de prórroga (a veces más) con la condición de que se dé un aviso por escrito de seis meses antes del final del período actual.

Por razones comerciales, los operadores de marca prefieren términos de contrato más largos con opciones de renovación a su favor, mientras que la flexibilidad es probable que sea más importante para los propietarios y, por lo tanto, existe una preferencia por un plazo inicial más corto y opciones de renovación, idealmente solo por consentimiento mutuo.

Ha habido una disminución notable en la duración promedio de los términos iniciales en toda Europa, lo que puede atribuirse a los siguientes factores:

  • La proliferación de vehículos de capital privado en el mercado de inversión hotelera en los últimos años ha presionado a los operadores para que ofrezcan términos iniciales más cortos y competitivos, aunque estos generalmente se combinan con más opciones de renovación;
  • La creciente competencia entre los operadores hoteleros que buscan ampliar su red de distribución;
  • Un aumento en la inversión hotelera en mercados emergentes junto con los riesgos asociados en dichos mercados han llevado a los operadores y propietarios a negociar contratos con plazos más cortos, a fin de brindar la oportunidad de salir en caso de condiciones de mercado decepcionantes.

 

APTOS MADRID

  1. Honorarios de funcionamiento

Los operadores son remunerados con honorarios por el desempeño de sus deberes detallados en el contrato. Estas tarifas de gestión deben estar estructuradas de tal manera que alienten al operador a maximizar el rendimiento financiero del hotel. Las tarifas se pueden calcular por referencia a varias fórmulas. Normalmente, la tarifa del operador se dividirá de la siguiente manera:

  • Una tarifa base, generalmente calculada como un porcentaje de los ingresos operativos brutos (que generalmente oscila entre el 2% y el 4%). Si bien muchos propietarios argumentarían que un operador idealmente solo debería recibir tarifas basadas en la ganancia, no en los ingresos que genera el hotel, los operadores han argumentado con éxito que deben estar protegidos con una cierta cantidad de ingresos virtualmente “garantizados” para ellos. para poder subsidiar los costos de operar sus organizaciones, incluso durante una desaceleración severa del mercado cuando las ganancias operativas de los hoteles pueden reducirse significativamente o, en el peor de los casos, no existir durante un período de tiempo.

Existe evidencia de que la comisión de administración básica se está reduciendo con un mayor posicionamiento en el mercado, como se destaca en la tabla a continuación:

Mercado Low cost: 2,88%

Mercado 2*: 2%

Mercado 3*: 2%

Mercado 4*: 3,20%

Mercado 5*: 1,90%

Una tarifa de incentivo basada en un porcentaje de la ganancia operativa del hotel. Mientras que la tarifa base alienta al operador a enfocarse en la línea superior, la tarifa de incentivo garantiza que también haya un incentivo para controlar los costos operativos. Las estructuras de tarifas de incentivo tienen una amplia variedad de formas en la práctica.

Estas tarifas de incentivo generalmente se basan en un porcentaje de la ganancia operativa bruta (GOP) antes de la deducción de la tarifa de administración base o, más generalmente, el GOP ajustado (AGOP), calculado al deducir la tarifa base del GOP. La tarifa de incentivo se puede estructurar de manera diferente, con ejemplos que incluyen:

  • Una estructura de tarifa plana, donde la tarifa de incentivo se calcula como un porcentaje de GOP. Este porcentaje puede ser constante o ampliarse a lo largo de la vigencia del contrato (generalmente como una “acumulación” en los primeros años hasta el año esperado de estabilización del hotel).

 

  • Una tarifa escalada basada en el nivel del margen GOP que se alcanza. Esta estructura de tarifas ciertamente recompensa al operador por un desempeño más eficiente y se está volviendo cada vez más común.

 

  • Una tarifa vinculada al flujo de efectivo disponible después de la devolución prioritaria del Propietario. El retorno de prioridad del Propietario puede ser una cantidad fija o un porcentaje de la inversión de capital inicial (y, a veces, futura).

 

El operador no recibirá su tarifa de incentivo hasta que se haya alcanzado el retorno de prioridad del propietario para ese año. Esta estructura de tarifa de incentivo suele ir acompañada de disposiciones según las cuales la tarifa de incentivo del operador no se ‘pierde’, sino que solo se ‘difiere’, y luego se recupera en años posteriores, siempre y cuando la Prioridad del Propietario se exceda en una cantidad suficiente para cubrir la tarifa de incentivo de ese año así como algunos o todos esos honorarios de incentivos diferidos de años anteriores.

Dado que las tarifas diferidas pueden crear complicaciones durante la venta de un hotel (ya que los compradores a menudo buscan una reducción de precio para poder cubrir esta posible responsabilidad futura que se les “transferiría”), estos tipos de estructuras de tarifas de incentivo se están volviendo menos populares entre los propietarios.

  • El operador puede reclamar otras tarifas y cargos, y están relacionados con elementos tales como reservas centralizadas, ventas y marketing, programas de fidelización, tarifas de formación, costos de compra, contabilidad u otros costos. Estas tarifas a menudo se definen como un porcentaje, entre el 1% y el 4%, de los ingresos totales o ingresos de habitaciones (según corresponda, y varían según los diferentes operadores).

Se observa una tendencia al alza en la industria donde los operadores están aceptando tarifas base más bajas a cambio de tarifas de incentivo más altas de hasta el 15% del GOP, que están diseñadas para alinear más estrechamente los intereses del operador con el del propietario, para maximizar el funcionamiento Beneficio del hotel, independientemente de los ingresos.

Si bien un porcentaje de tarifa de incentivo fijo que oscila entre el 8% y el 10% de GOP era típico, cada vez es más común tener tarifas de incentivo escaladas. La tendencia hacia tarifas de incentivos más altas o escaladas en lugar de tarifas base más altas, recompensa a los operadores efectivos, pero también proporciona cierta protección para el flujo de efectivo / retorno del propietario en caso de un desempeño deficiente del operador o una caída del mercado.

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  1. Prueba de rendimiento del operador

Las pruebas de rendimiento permiten a un propietario rescindir el acuerdo de gestión si el operador no cumple con los criterios de rendimiento acordados después de un período de acumulación (los períodos de prueba comienzan en el cuarto año en promedio).

Normalmente se utilizan dos tipos de pruebas de rendimiento, a menudo conjuntamente:

  • Ingresos por habitación disponible (RevPAR) como porcentaje de un conjunto competitivo acordado mutuamente (en Europa, la prueba generalmente se establece entre el 80% y el 95% del RevPAR promedio ponderado del conjunto competitivo);
  • El nivel de GOP para un año operativo no debe ser inferior al nivel de GOP presupuestado mutuamente acordado (generalmente comienza en el 80%, hasta el 90% del GOP presupuestado, dependiendo de la fuerza de negociación de ambas partes).

Estas dos pruebas de rendimiento a menudo se usan conjuntamente en los contratos de gestión europeos.

Una prueba de rendimiento generalmente comienza el año o el cuarto, después de la estabilización del nuevo hotel, generalmente conocido como el año de inicio. La prueba de rendimiento generalmente se considera fallida si las pruebas RevPAR y GOP han fallado durante dos años consecutivos.

Sin embargo, se sabe que algunos operadores sin escrúpulos inflan artificialmente el rendimiento del RevPAR para cumplir con los estándares requeridos, por lo que la prueba RevPAR no es considerada una herramienta de medición confiable por expertos. También puede ser difícil acordar el conjunto competitivo correcto y, en ocasiones, encontrar datos RevPAR confiables para el conjunto competitivo. Además, en caso de un evento de fuerza mayor o cualquier evento peculiar que esté fuera del alcance del operador, la prueba de rendimiento no se aplicaría y el derecho de rescisión del propietario no es ejercitable. Las pruebas de buen rendimiento son aquellas que son exigibles, razonables y que reflejan verdaderamente la posición relativa del hotel.

Los operadores principales generalmente negocian una cláusula con un “derecho de reparación” en el caso de una prueba de rendimiento fallida, lo que permite al operador realizar un pago de compensación al propietario. El derecho típico de curación generalmente incluye un número específico / limitado de veces que el operador tiene el derecho de curar durante el término del contrato.

Hemos visto contratos de gestión recientes que incluyen pruebas de rendimiento basadas en las calificaciones y los comentarios de TripAdvisor. Sin embargo, estas calificaciones pueden ser influenciadas por personas que no son invitados o sesgadas por los robots de mensajería. Otras pruebas de desempeño no financiero incluyen las basadas en la cantidad de reservas materializadas generadas a través de los sistemas de distribución del operador en comparación con las generadas por agencias de viajes en línea (OTA) o por terceros.

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  1. Derechos de aprobación

Los derechos de aprobación definen hasta qué punto se requiere el consentimiento del propietario para tomar decisiones que afecten la operación del hotel. Esto permite que el propietario permanezca involucrado en decisiones clave relacionadas con el flujo de efectivo. Además, si se estipula, un propietario puede imponer restricciones a los gastos (es decir, comprar sistemas, concesiones o arrendamientos). Estos derechos de aprobación del propietario generalmente comprenden:

  • Presupuesto: el operador debe presentar un presupuesto anual para la aprobación del propietario, generalmente de 30 a 90 días antes del inicio del año fiscal. La aprobación del presupuesto anual por parte del propietario generalmente se negocia, pero dicha aprobación puede depender de las condiciones de la prueba de rendimiento y, por lo tanto, puede excluir ciertas partidas. Si ambas partes no llegan a un consenso sobre una línea de pedido específica, un número creciente de acuerdos contempla la posibilidad de que un experto independiente sea nombrado para adjudicar y proporcionar una determinación. Mientras tanto, el monto presupuestado se calculará utilizando el monto aprobado del año anterior, multiplicado por el aumento en el Índice de Precios al Consumidor para ese año. El ejercicio de presupuesto anual es una de las actividades más colaborativas entre el propietario y el operador durante la vigencia de un contrato de gestión;

 

  • Empleo de puestos clave de alta dirección: el contrato de gestión especificará si los empleados del hotel son empleados por el propietario o el operador. En general, cada parte prefiere pasar la responsabilidad del empleo a la otra, debido a problemas de responsabilidad. En la mayoría de los casos en Europa, el personal es empleado oficialmente por el propietario. Sin embargo, generalmente el operador tiene la responsabilidad de contratar y capacitar al personal de línea. En una proporción significativa de los acuerdos de gestión, la aprobación del propietario solo se requiere para la contratación de ciertos puestos clave de gestión (es decir, Director general, Director financiero y, a veces, director de ventas y marketing y director de alimentos y bebidas). En la mayoría de los casos, el propietario es el empleador del personal del hotel, lo que permite la continuidad del empleo, y la operación del hotel, siempre y cuando el contrato se resuelva. El operador puede emplear a algunos directivos de alto nivel, y la nómina de pago para el personal que está siendo devuelto a la operación del hotel. En general, todos los contratos que requieren el consentimiento previo del propietario para el nombramiento del personal superior generalmente restringen el número de rechazos por parte del propietario a dos o tres candidatos presentados por el operador cada vez que se debe llenar una posición de este tipo;

 

  • Externalización: esta cláusula afecta las decisiones que involucran el nombramiento de un proveedor de servicios externo en relación con las operaciones del hotel, como los servicios de ingeniería o el servicio de limpieza. Por lo general, los términos de dichos contratos no son superiores a 12 meses. Rara vez se requiere el consentimiento del propietario, a menos que el contrato sea significativo y supere una cierta cantidad (similar al gasto de capital, para el que se requiere el consentimiento) o tenga una duración mayor a, digamos, 12 meses;

 

  • Gastos de capital – detallados en la siguiente sección;
  • Arrendamientos y concesiones: tales cláusulas se refieren al arrendamiento de espacio hotelero a terceros, como restaurantes, spas, tiendas de regalos, salones de belleza o puntos de venta. La mayoría de los propietarios exigirán restricciones en dichos acuerdos, ya que los acuerdos a largo plazo pueden complicar una venta futura y no siempre pueden ser el uso más rentable del espacio con el paso del tiempo, ni siquiera en primer lugar.

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  1. FF&E y gastos de capital

Para mantener el activo en condiciones comercializables y reemplazar los muebles, accesorios y equipos (FF&E) de un hotel a intervalos regulares, se crea un fondo de ‘mantenimiento’ para reunir capital para este reemplazo periódico de FF&E, que generalmente es un porcentaje del ingreso bruto y algo dependiente del posicionamiento / nivel del hotel. En esta categoría se incluyen todos los elementos no inmobiliarios que normalmente están capitalizados en lugar de gastados, lo que significa que no están incluidos en el estado operativo, pero que sin embargo afectan el flujo de efectivo de un propietario.

En general, los acuerdos de administración incluyen una reserva para el reemplazo de FF&E de entre el 3% y el 5% de los ingresos brutos por mes, con el porcentaje más bajo más probablemente relacionado con los hoteles económicos y el mayor porcentaje con los hoteles de lujo y de categoría superior.

Este porcentaje a menudo aumenta durante los primeros años de operación del hotel, hasta que alcanza una cantidad estabilizada, generalmente en el quinto año, pero a veces no hasta el año diez, como se muestra en la siguiente tabla:

Año 1: 2,50%

Año 2: 3%

Año 3: 3,50%

Año 4: 4%

Año 5: 4,25%

Año 6: 4,50%

En algunos casos, la cantidad a ser reservada puede ser dictada por los prestamistas que financian el hotel. Normalmente, las mejoras de capital se dividen en dos categorías:

  • Mejoras de capital de rutina: financiadas a través de la cuenta de reserva de FF&E y requeridas para mantener los ingresos y ganancias en los niveles actuales;
  • Mejoras de capital discrecionales (también llamadas mejoras de capital de ROI): inversiones que se realizan para generar más ingresos y ganancias, como la conversión de oficinas en salas de reuniones. Estos requieren la aprobación del propietario y son adicionales a los fondos gastados de la cuenta de reserva. Los gastos de capital se hacen típicamente en cantidades a tanto alzado durante las renovaciones del hotel. En general, los bienes de consumo para un hotel típico de servicio completo deben reemplazarse cada seis u ocho años, y los bienes de caso deben reemplazarse cada 12-13 años.

Dentro de un contrato de gestión, el propietario es responsable de proporcionar fondos para mantener el hotel de acuerdo con los estándares de marca relevantes. Si la gestora decide posponer una reparación requerida, no ha eliminado ni guardado los gastos, sino que simplemente ha aplazado el pago hasta una fecha posterior. Es probable que un hotel que ha operado con un presupuesto de mantenimiento por debajo del promedio haya acumulado una cantidad considerable de mantenimiento diferido. Una reserva de FF&E insuficiente eventualmente afectará negativamente el estándar o la calificación de la propiedad, y también puede llevar a una disminución en el desempeño del hotel y su valor.

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  1. Restricción territorial

Un componente integral de la relación de oferta y demanda de un área de mercado que tiene un impacto directo en el rendimiento es el suministro actual y previsto de instalaciones hoteleras competitivas. Al incluir una restricción territorial (también conocida como “área de protección”) en un contrato de gestión, se garantiza al propietario que no se permite abrir ninguna otra propiedad con la misma marca dentro de un cierto radio del hotel en cuestión, por un cierto período de tiempo (idealmente por toda la duración del acuerdo) para minimizar o incluso evitar cualquier forma de canibalización de la misma marca, o en ocasiones también de otra marca de la misma compañía.

Dependiendo de la ubicación, el tamaño de la ciudad y el tipo de marca, esta cláusula puede variar significativamente. Los hoteles de lujo / lujo tienden a tener un área de restricción territorial para un radio más amplio y por un período de tiempo más largo que los hoteles de presupuesto medio.

Además, los operadores con una cartera más grande de marcas pueden estar más de acuerdo con un período de tiempo mayor, o con un área restringida que se reduce para la exclusión de ciertas marcas, o la exclusión de todas las marcas. Los operadores inevitablemente buscarán un esquema más flexible, de modo que tal restricción no interfiera con el desarrollo de otras marcas de los operadores que no sean competidores directos (por ejemplo, marcas de alto nivel en comparación con marcas de bajo presupuesto).

Por lo tanto, para definir la restricción territorial, las negociaciones deben centrarse en el área de la cláusula de exclusión, las marcas que se incluirán en la cláusula, el período de tiempo y también la provisión de un estudio de impacto independiente del desarrollo de una similar. Marca en el rendimiento de la propiedad en cuestión.

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  1. Acuerdos y pactos especiales

Los contratos de gestión de hoteles a menudo incluyen un acuerdo especial. Este es un acuerdo entre el operador del hotel, el propietario y el prestamista del propietario. En caso de incumplimiento o insolvencia del propietario, el prestamista asume la propiedad del hotel, acepta no rescindir el contrato de gestión existente y cambiar al gestor después de una ejecución hipotecaria. Al mismo tiempo, el operador del hotel acepta quedarse y operar el hotel para el prestamista en caso de insolvencia o ejecución.

El operador del hotel puede confiar en mantener el valor del contrato de gestión y en tener una relación contractual directa con el prestamista. Por otro lado, el prestamista sabe que el operador no puede dejar el contrato inmediatamente en caso de insolvencia o incumplimiento, lo que puede ser perjudicial para la empresa.

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  1. Garantías del operador

Una garantía del operador garantiza que el propietario recibirá un cierto nivel de ganancias o ingresos operativos netos. Si el operador no logra este nivel de ganancia, el operador garantiza compensar la diferencia al propietario a través de sus propios fondos. Por ejemplo, si el contrato establece una garantía de € 1,000,000 por año y el operador solo alcanza € 800,000, el operador compensará los restantes € 200,000 de sus propios recursos.

Las garantías del operador no deben confundirse con el retorno de prioridad de un propietario, que refleja el obstáculo de un desempeño en particular (como el GOP) antes de recibir la tarifa de incentivo. Por ejemplo, si el retorno prioritario del propietario es igual a € 1,000,000 y el GOP logrado en un año en particular es € 800,000, entonces el operador no recibirá una tarifa de incentivo. Si el GOP en un año en particular es de € 1,200,000, entonces se pagará la tarifa de incentivo.

Es normal que cuando existen tales garantías de que hay una disposición para que el operador “retire” cualquier pago realizado bajo una garantía de ganancias futuras. Igualmente de normal es la tendencia de que el operador coloque un límite sobre el total de fondos garantizados dentro de un número específico de años. Cuando el operador no recibe una tarifa de incentivo, esto a veces se denomina “apartarse”. Algunos contratos permiten que esto se pague una vez que se obtienen ganancias futuras para cubrir el déficit.

La tendencia actual es alejarse de las garantías del operador. Durante los últimos 15 años, los operadores han puesto límites a las garantías para excluir factores de fuerza mayor para cubrir su futura responsabilidad. Como tal, los operadores generalmente exigirán tarifas más altas a cambio de la garantía de un operador y esto no siempre es rentable para el propietario. Además, la mayoría de los contratos incluirán un límite en el nivel de garantía del operador, como se indicó anteriormente.

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  1. Key money del operador

Una forma más frecuente de incentivar a los propietarios y asegurar los contratos es cuando los operadores usan su balance general para ofrecer dinero clave o una pequeña cantidad de capital.

El key money, en el contexto de los contratos de gestión, se puede definir como una contribución financiera del operador al costo de inversión del propietario relacionado con el desarrollo del hotel. A menudo considerado como una evidencia del interés genuino del operador en el compromiso, el key money puede ser un recurso valioso para ayudar a una marca a expandirse en nuevos mercados sin los altos costos de desarrollo y para sellar el trato para los activos especiales.

Muchos operadores ofrecen el key money como un “préstamo” al propietario, que puede ser hacia el desarrollo del hotel o su apertura previa, o para cubrir una parte o la totalidad de una renovación en el caso de la renovación de marca de un hotel existente. Sin embargo, el key money viene a expensas de otra cosa, generalmente tarifas más altas y / o un plazo más largo.

Además, casi todos los operadores requieren que el propietario pague una cantidad prorrateada del key money pendiente, con o sin intereses, si el contrato se termina antes del término del término o una parte acordada del mismo.

Para las propiedades existentes, se puede ofrecer key money al momento de la firma o después de que se hayan completado las mejoras de capital (recomendadas por el operador). A la inversa, para los hoteles nuevos, el key money se ofrece principalmente como el último financiamiento disponible para el propietario, pagado en la apertura del hotel.

Sin embargo, el dinero clave no da derecho al operador a una participación real en la inversión. En el mercado altamente competitivo de hoy, algunos operadores ahora asumen una posición de propiedad real en el hotel. Una herramienta cada vez más común es la participación minoritaria en el capital, donde el operador realiza una contribución financiera a cambio de una participación (de menos del 5% al ​​30%) en la propiedad del hotel. Bajo tal acuerdo, si el hotel tiene un buen desempeño, el operador obtiene directamente un retorno de la inversión. Las contribuciones de capital de las compañías de gestión pueden ayudar a alinear los intereses del propietario con la compañía de administración.

El beneficio de reducir la necesidad de un propietario de usar su propio efectivo es un incentivo poderoso. Sin embargo, los propietarios también deben ser conscientes de los riesgos potenciales o las compensaciones asociadas con la formación de sociedades de capital con empresas de gestión.

Más socios implican más partes para dividir las ganancias, y menos capital de los propietarios significa una mayor probabilidad de perder el control de la propiedad. Además, la relación con la empresa de gestión como contribuyente de capital puede limitar la capacidad del propietario para rescindir el acuerdo de gestión

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  1. Derechos de rescisión.

Cada parte puede optar por rescindir el acuerdo de gestión del hotel por diversos motivos: quiebra, fraude, condena, estándares de desempeño no cumplidos, venta. A medida que los hoteles se están convirtiendo en activos más comunes, los propietarios son cada vez más maduros y vigilantes de las condiciones de terminación y las tarifas de los operadores asociados.

Los propietarios pueden negociar el derecho de rescindir el contrato tras la venta del hotel a un tercero. Esta cláusula otorga flexibilidad al propietario o a cualquier inversionista potencial, ya que le permite realizar la inversión y vender el hotel sin compromiso. El operador es compensado con una tarifa de terminación del propietario.

La tarifa de terminación generalmente es una cantidad igual a la tarifa de administración promedio que ganó el operador en los dos o tres años anteriores (24 a 36 meses) antes de la fecha de terminación, ya sea ‘multiplicada por’ (i) el resto del plazo (años / meses) o (ii) un múltiplo de dos, tres, cinco o cualquier otro según lo acordado.

Con una marca más exclusiva, el operador será más sensible a no ser “expulsado” porque ha invertido sustancialmente en ventas y marketing para crear una marca exclusiva. Los operadores también argumentarán que una terminación anticipada podría dañar su marca.

La terminación sin causa permite al propietario rescindir el contrato sin ninguna justificación. La tarifa de terminación según esta disposición normalmente se calcula de manera similar a la terminación en el momento de la venta. La terminación sin causa, o en venta, es más común en los contratos con operadores independientes.

La prueba de rendimiento del operador mencionada anteriormente permite al propietario rescindir el contrato si el operador no cumple con las expectativas de rendimiento y no utiliza sus derechos.

Los períodos de prueba para la mayoría de las cláusulas de terminación de desempeño comienzan tres años después de la apertura del hotel o el inicio del contrato para permitir que el hotel alcance niveles operativos estables, y la falla de desempeño generalmente tiene que persistir durante dos años consecutivos.

Otras causas de terminación consisten en mala conducta del operador, condena, quiebra y incumplimiento.

Debemos enfatizar aquí que los contratos de administración sin terminación en las disposiciones de venta obviamente reducen la flexibilidad en la salida. Por lo general, es peor cuando el operador tiene una participación accionaria en la propiedad. Un propietario siempre debe buscar los términos del contrato de administración más flexibles que se puedan negociar.

 

 

 

Waitry. La revolución tecnológica para bares, restaurante, hoteles y otros tipos de centros de ocio.

He probado la última tecnología en restauración para smartphones, y no hay vuelta atrás, ha llegado para quedarse.

La digitalización de la hostelería y la restauración para mejorar la rentabilidad y la experiencia del servicio.

Hacer tu pedido e interacturar con el personal de restaurantes, hoteles, bares, cines, teatros, sin moverte de tu mesa o de tu asiento en tiempo real y la posibilidad de hacer pedidos de Take Away y delivery , ya es posible con esta nueva aplicación personalizable y adaptable a cada negocio por una inversión mínima.

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3 sencillos pasos:

Accede

Accede mediante Waitry Connect o escaneando un código QR

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Ordena

Realiza el pedido eligiendo del menú digital en tu idioma

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Listo!

Podrás interactuar con el personal, pagar y comentar tu experiencia

 

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INVESTMENT IN HUMAN CAPITAL

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HUMAN CAPITAL

«Knowledge, skills, abilities, and capacity possessed by people, in order to develop and innovate in an organization»

  1. It is an aspect of:

– Intellectual Capital (stocks and flows of knowledge available to an organization)

  1. It is associated with:

-Social Capital (knowledge derived from relationships within and outside the organization)

-Organizational Capital (knowledge possessed by an organization which is stored in databases, manuales…)

Organizations treat people as:

PEOPLE AS COSTS
Be incentivized to work harder

Higuest possible value for the lowest possible costs

Investment in training if this is a need

Removal people from the company is primarily a cost decision

PEOPLE AS ASSETS
People work better  & harder when:

– Interesting /challenging work to do

-Motivated and committed to their work

Potencial of the employees to develop and grow

Investment in training if there is likely to be return on that one

Consider knowledge and capacities of employees  who leave the company

HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

«It enables organizations to make more productive use of people through measurement, analysis, and evolution rather than guesswork»

Provide guidance

Improve business performance by providing learning and continuous development opportunities

Effective human capital management relies on credible and appropriate data

LEVELS OF HUMAN CAPITAL DATA COLLECTION AND ANALYSIS

LEVEL:

Action.

Basic
•        Pay review

•        Performance mgt

•        Job evaluation

•        Training

•        Recruitment process

Out come:

•        Measures of efficiency and effectiveness

Action:

Intermediate
•        Employee attitude survey

•        Follow up on training activity

Outcome:

  • Measures of process
  • Info to help design the HR model

Action:

Higher
•        KPI’s

•        Quantitative and qualitative data

•        Performance and process figures

Outcome:

  • Identification of the drivers of business performance

CASE STUDY

Employee commitment & Employee tenure are the most critical factors driving customer commitment and sales.

Five key drivers which have the most effect on employee retention:

Employees’ perception of pay levels

Average age of employees

Levels of resource during peak times

Understanding & promoting the values of the company

Management behaviors emphasized in company’s organizational development program

CONCLUSIONS

Cost implications can be considered and assessed in the context of the investment opportunities that people present and the role they play in achieving strategic business objective

Shift the emphasis of people management from minimization of cost to maximization of ROI

Human capital is an important element of intellectual capital, and hence the market value of an organization

Human capital infomation can be collected on a number of levels

Can enhance business decision-making, or assist the strategic objectives achievement at its highest level

 

El Management del “walking around” para empresas turísticas.

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El Management del “walking around” para empresas turísticas.

En los últimos tiempos, todas las empresas turísticas buscan perfiles directivos en personas que tienen una gran formación financiera, pero en las empresas que crean felicidad, en esas empresas en las que el trato humano, y el contacto con el cliente es directo todos los días 24h, 365 días al año, debe de existir un perfil de directivo, pro activo, que sepa de números, cuentas de pérdidas y ganancias, de comercialización, pero además que sepa gestionar la parte emocional de la empresa con clientes y empleados.

En los hoteles de ciudad, donde la estancia media es de 1,2 días en el establecimiento, el trato con el cliente se limita, pero en los hoteles vacacionales donde ese mismo cliente pasa de media una semana, ese directivo que sale del despacho y se da una vuelta por el hotel, por la mañana, a las horas de las comidas y por la tarde, incluso por la noche; esa parte puede aumentar los ingresos en la cuenta de explotación, comprobar los comportamientos de los empleados, el trato a los clientes y la felicidad de los empleados y de las personas alojadas en el establecimiento.

Todos conocemos a ese directivo que llega al despacho, que hace una jornada de 9 a 2 y de 4 a 7 y que no dice ni buenos días, que ni si quiera conoce el nombre de los empleados de la planta, ni como se llama su mujer, ni cuantos hijos tienen, ni cuales son sus inquietudes, ni su equipo de fútbol, y si es feliz en su trabajo. Y luego pretenden aumentar la cifra de negocios a base de trabajo y esfuerzo sin saber nada de cada empleado.

Conozco casos de hoteles en los que los clientes vuelven por la fidelidad de los empleados a su empresa, a su director, donde no existe apenas rotación de personal, y donde trabajan siempre con una sonrisa, donde el día de sus cumpleaños el pastelero del hotel les hace una tarta y se la cantan los compañeros, y cuando nace un hijo, le regalan una camiseta pequeña de su equipo de fútbol para que siga la tradición familiar,….

Puede ser un hotel,  unos apartamentos turísticos,un campo de golf, una empresa de renting de coches, o un palacio de congresos, pero todos ellos tienen un denominador común son lo que son por las personas que trabajan en ellos. El que esta encabronado no trabaja igual que el que es feliz. El gestor que utiliza técnicas de “management by walking around”, siempre tendrá más información, y será más rentable que el que esta todo el día encerrado revisando números y cifras con un control financiero férreo para que no suba la factura de la luz, y hay que hacer las dos cosas, y ahí esta el secreto del éxito, el ver , observar, oler , hablar, contar, felicitar, revisar, sorprender y valorar el trabajo de los equipos y hablar con los clientes, del pasado, del presente y del futuro para poder mejorar.

Recuerdo un campo de golf, donde a cada cliente que jugaba durante una semana se  le plantaba un árbol con su nombre; durante todo el año el Caddy master le enviaba fotos de su árbol, y a parte de tener un cliente fidelizado, el cliente contaba a todos sus amigos que en ese campo la gente era feliz, la hierba tenía un corte perfecto y los empleados sonreían. Ese campo subía el EBITDA cada año.

La gestión diaria de cara a los empleados y clientes es primordial pero no debemos olvidar los siguientes puntos:

  • Debe hacerse a todos los niveles, actuar con todos los niveles de la organización. Cuando digo todos, es todos, desde el jefe recepción al último freganchín, saludar, buenos días, buenas tardes, dar la mano, y sonreir.
  • Debe de hacerse todos los días con los clientes y con los empleados. Hay hoteles grandes donde existe la figura de un relaciones públicas donde su misión es saludar y conocer las inquietudes de todos los clientes que se alojan cada noche en el hotel.

Siempre recuerdo un hotel de Bilbao donde aunque pasaran dos años sin alojarme, el portero de la entrada me preguntaba por mi ,mujer y mis hijos, y sabía sus nombres y el curso que estaban estudiando,…

  • Compromiso directo con cada persona sin interferencias de otros colaboradores. Hablar uno por uno, si que haya más personas delante, con la intimidad suficiente para que la gente pueda contar sus inquietudes sin ningún temor.
  • Seguir el conducto reglamentario sin saltarse a nuestros colaboradores, jefes de departamento o responsables. No saltarnos el conducto reglamentario, para evitar, problemas, desconfianzas, malos entendidos, o duplicar ordenes, o generar malestar por la cosa más sencilla.
  • Cuanto más preguntemos mejor, problemas, sugerencias, alternativas, interesados en el trabajo y seguimiento de cada uno de los puntos del día a día. Y revisar, y preguntar, y volver a preguntar para solucionarlo.
  • Prestar atención, observar, preguntar, y escuchar todas la versiones. Si siempre todas las versiones. Las de los clientes, las de los empleados, …
  • Compartir la visión de futuro y los proyectos con los colaboradores y con los clientes. Si vamos a realizar una nueva piscina o cambiar las mesas del restaurante, escuchar las opiniones con el objetivos de dar con el producto perfecto (cómodo, fácil de limpiar,..)
  • Ponerse en los zapatos de la persona con la que interactuamos y ver su día a día como se desarrolla y como se comporta con los compañeros y con los clientes, y saber si tiene una buena taquilla, si el uniforme le pica o si la parada del autobús esta muy lejos de su casa,…
  • Trasmitir buenas noticias, para fidelizar y potenciar el positivismo. Tanto para clientes como para empleados.
  • Felicitar y premiar cuando los empleados hacen algo o aportan algo positivo a la empresa. Se felicita en público, y se corrige en privado.
  • No realizar criticas delante de los empleados, hablar con el responsable para que conozca la incidencia y que el la solucione. Que sirva para clientes y empleados.

Y ese directivo que recorra todos los pasillos, mire los techos, las luces, el polvo, las sonrisas, los gestos, ….y que salude, que hable, que conozca, y que aumente la felicidad de empleados y clientes, eso es el Management del walking around.

 

 

YIELD MANAGEMENT PARA ESPACIOS DE COWORKING  

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El Yield Management es una técnica que permite calcular, en tiempo real, la mejor tarifa para optimizar el beneficio generado por la venta de un producto o de un servicio, sobre la base de una modelización y de una previsión en tiempo real del comportamiento de la demanda por micro segmento de mercado.

Este método científico de cálculo de tarifas ha revolucionado el transporte aéreo a principios de los años 80. Permite resolver de forma óptima el problema de la confrontación de la oferta y de la demanda, gracias a una tarificación diferenciada y al control sistemático de la cantidad de un producto puesto en venta en cada categoría de tarifas. Hoy en día se puede aplicar de forma dinámica a los centros de negocio, y empresas de coworking independientemente del tamaño.

Las consecuencias positivas de la utilización de este concepto son, por la parte del productor, aumentar la cifra de negocios y del resultado, y por parte del consumidor, posibilidad de bajar las tarifas sin que influencie la calidad del servicio.

En el entorno de la reglamentación y desarrollo de la distribución electrónica, el Yield Management ha sido el principal arma táctica de las grandes compañías para conservar su parte de negocio sin degradar su rentabilidad. Los espacios de coworking todavía no han empezado a utilizarlo, y existe una gran oportunidad.

Las diferentes industrias que han empezado a utilizar el Yield Management tienen ciertas características comunes:

Productos perecederos: comercializan servicios o productos perecederos en los cuales el valor cae en picado después de su fecha de producción. Toda butaca de avión o habitación libre tienen un valor residual nulo: hablamos de stocks de rotación nula.

Demanda variable y capacidad de producción rígida: La demanda es fluctuante. Los recursos de producción son los más frecuentemente fijos y el ajuste de capacidades tiene un coste elevado.

Venta por reserva: estas industrias venden productos antes de su fecha efectiva de producción gracias a un sistema de reserva.

Diferenciación de tarifas: estos sectores aplican generalmente una tarificación diferenciada. Esta técnica permite optimizar los ingresos generados recobrando una parte de la demanda, habiendo una fuerte sensibilidad en el precio.

Costes variables unitarios muy débiles: esto representa según el sector entre el 1% y 20% del coste total.

El precio es un elevador potente: la gestión del precio es un elevador muy potente para aumentar el resultado de explotación. Un ingreso unitario del 1% se traduce generalmente como un aumento del 10% al 20% en estos sectores. Una tarifa mal adaptada puede tener de su lado consecuencias de la misma importancia pero en sentido contrario.

Numerosas industrias poseen esta características. No es por lo tanto sorprendente que el Yield Management se desarrolla de manera “vírica”

La aplicación sistemática del Yield Management tiene un impacto positivo del orden del 3% al 7% sobre la cifra de negocios.

En efecto, el Yield Management permite explotar dos tipos de fuentes de ingreso que quedan a menudo latentes en la ausencia de un sistema de información adecuada.

El fuerte volumen: los elevadores de modulación del precio, de gestión de recursos y de productos de sustitución y de reserva tienen esencialmente un efecto “capacitario” permitiendo captar volúmenes suplementarios de demanda que, si no, podrían estar perdidos.

El yield management para cualquier tipo de coworking es una gran oportunidad.

HOSPITALITY CONCEPTS Conceptos básicos para la venta de tu hotel

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  1. Conoce tu Producto:

Debes ser un experto tanto en tu hotel como en los competidores.

2. Establece tiempo de ventas:

Dedica un tiempo preferente para contactar con tus clientes, según mercados y tipos de clientes.

  1. Acceso a los Directivos:

Toma responsabilidad ante las peticiones. No mensajes. Da respuesta y solución ante preguntas, dudas.

  1. Contacto con Clientes:

Toda interacción o actividades con tus clientes demuestra tu deseo de conocerles mejor y ayuda a construir una relación comercial mejor.

  1. Identifica las necesidades de tus clientes:

Debes conocer al máximo las necesidades de tus clientes para dar mejor respuesta a los servicios demandados.

  1. Cartas de propuestas:

Personalizada cualquier contacto escrito con los clientes para cualquier posibilidad de cerrar un negocio. Da siempre opciones o soluciones para sorprenderlos.

  1. Resume el propósito del negocio:

Toda comunicación verbal o escrita debe ser parte de la acción de ventas. Debe ser clara y acordada mutuamente

  1. Busca el negocio:

Los mejores equipos de ventas se basan en su tenacidad en encontrar clientes potenciales y nunca tienen un “no “por respuesta.

  1. Neutraliza a tus competidores:

Conoce sus puntos débiles, refuerza tus puntos fuertes frente a sus puntos débiles y cierra la venta antes que ellos puedan reaccionar¡!

  1. Sé creativo:

Las propuestas pueden ser todas iguales. Tú las haces diferentes.

11. Mantén más fuerte presencia y contacto que los competidores:

Las personas hacen negocios con los que conocen. Estas te conocen si das la cara una y otra vez.

  1. Potencia los puntos fuertes de tu hotel, transforma tus puntos débiles:

Vende alrededor de tus puntos fuertes. Optimiza tus puntos débiles.

  1. reconoce que sólo tú y no el mercado controlas tu éxito:

No te excuses. Busca respuestas y soluciones, alternativas u opciones.

  1. No olvides lo obvio:

Céntrate en lo más cercano primero y abre el círculo de acciones , conociendo primero lo que tienes frente a ti.

  1. Sé mejor en el futuro de lo que fuiste en el pasado:

Busca la excelencia, no la perfección. Estrecha las relaciones con tus clientes conociendo sus expectativas y necesidades presentes y futuras.

  1. Mira y busca siempre por escenarios Win-Win:

Ayuda a la gente a conseguir lo que quieren y conseguirás también lo que tú quieres.

  1. Conoce a las personas claves “tomadores de decisiones “:

Consigue contactar con las personas que toman las decisiones, no con intermediarios.

  1. Enseña agradecimiento y reconocimiento a tus clientes y compañeros:

Siempre un por favor y unas gracias antes y después ayudaran a acercarte más a ambos.

  1. Escucha más que habla:

Es más importante saber cuando no debes hablar y si escuchar que hablar por hablar.

  1. Vende el servicio y las personas-profesionales-antes que el “producto “en sí.
  2. Haz exactamente lo que tú dices:

Tu credibilidad profesional y tu palabra te darán la confianza de tus clientes. Lo que se promete se debe cumplir.

  1. Utiliza todos los recursos a tu alcance:

Para clientes VIP utiliza el apoyo de tus superiores.

  1. Vende la compañía y no sólo el Hotel.
  2. Sé diferente tanto como individual como por tu “producto “.
  3. Mira a tu cliente como persona que es:

Enfatiza con ellos, escucha, asiente, demuestra interés por sus inquietudes, etc…luego estúdialos como potencial negocio.

  1. Construye intereses comunes:

Basados más en lo personal.

  1. Escucha, Escucha…habla:

Asegúrate de que escuchas al menos el doble de lo que hablas.

  1. Haz seguimiento rápidamente:

Preferentemente cuando estas en los comienzos de las relaciones comerciales. Cumple con los plazos de respuesta y tiempo que das.

  1. No tiene que ser siempre …negocios:

En las relaciones comerciales a largo plazo cualquier excusa es buena para hacerles saber estas ahí para ayudarles.

  1. Trátales como tratarías a un amigo en tu propia casa.