“Leveraged Buyout o compra apalancada de hoteles”

A medida que todos volvemos gradualmente a la actividad empresarial, una de las preguntas pertinentes que se plantean es si los hoteles todavía pueden considerarse un buen vehículo de inversión en el futuro. Creemos que la respuesta es un gran “sí”. Es cierto que la demanda será moderada a corto y mediano plazo, pero se espera que la industria recupere su gloria de 2019 en los próximos 2-3 años, y este es quizás un momento oportuno para invertir en hoteles. Sin embargo, los propietarios de hoteles necesitan reevaluar sus objetivos de inversión y pensar como un inversor institucional ahora más que nunca.

El Leveraged buyout o Compra apalancada en un activo hotelero se produce cuando una empresa o un activo individual se compra con una combinación de capital y cantidades significativas de dinero prestado, estructurado de tal manera que los flujos de efectivo del objetivo o los activos se utilizan como garantía para asegurar y reembolsar el dinero prestado a la compra del establecimiento. Dado que la deuda tiene un costo de capital más bajo que el patrimonio, los retornos sobre el aumento de capital como la cantidad de dinero prestado se produce hasta que se alcanza la estructura de capital perfecta. Como resultado, la deuda sirve efectivamente como una palanca para aumentar los retornos de la inversión. Las Leveraged Buyout (LBO) son  muy comunes en las “Fusiones y Adquisiciones hoteleras”  El término LBO generalmente se emplea cuando un inversor financiero hotelero adquiere un establecimiento. Sin embargo, muchas transacciones hoteleras son parcialmente financiadas por deuda bancaria, lo que efectivamente también representa un LBO. Las LBO pueden tener muchas formas diferentes, tales como Management Buyout, Management Buy-in, buyout secundario y buy-out terciario, entre otros, y pueden ocurrir en situaciones de crecimiento, reestructuración e insolvencias en diferentes tipos de activos a nivel turístico.

Los costos de desarrollo hotelero y los períodos de gestación son bastante altos en comparación con otros activos inmobiliarios y, por lo tanto, es imperativo desarrollar el producto adecuado con el posicionamiento adecuado para la ubicación mediante la realización de un estudio de viabilidad detallado y su seguimiento al pie de la letra. Además, incorporar los aprendizajes de COVID en los planes financieros y de diseño de los hoteles y construir hoteles diseñados de manera eficiente al costo correcto y el apalancamiento adecuado se volverá crítico en el futuro. Ha habido varios casos en el pasado, donde los proyectos hoteleros se han desarrollado sin tener en cuenta la dinámica de la oferta y la demanda del micro mercado, los costos del proyecto no se estimaron correctamente y los plazos no se ajustaron estrictamente, lo que resultó en un gasto excesivo y una construcción excesiva. por lo tanto, haciéndolos no rentables. Durante la etapa de desarrollo del proyecto, los presupuestos de costos y tiempo deben seguir siendo el alma del proyecto.

Conseguir un operador adecuado y administrar la propiedad puede ser de gran ayuda para que el proyecto sea un éxito. También se debe buscar la orientación adecuada para elegir el operador adecuado para la propiedad y luego negociar los términos con ellos, ya que estos contratos a largo plazo a menudo son complicados y los términos varían con cada propiedad.

Por último, pero no menos importante, los propietarios de hoteles deben tener una estrategia de salida confiable con un plazo establecido desde el principio, incluso antes de que sea necesario, ya que el valor intrínseco del activo se puede desbloquear realizando transacciones y no aferrándose a él. Varias veces, los propietarios piensan en una salida como último recurso durante tiempos difíciles. Sin embargo, la mejor práctica consiste en establecer un paralelismo con los mercados de valores y formular un “plan de limitación de pérdidas” como parte del plan del proyecto desde el principio. La estrategia de salida debe ser fluida y modificada según las condiciones del mercado.

“Otoño hotelero caliente”

¡Oh cielos¡, mi hotel ha entrado en suspensión de pagos, “un concurso de acreedores”, ¿y ahora que hago?.

Dentro de unas semanas, después del terrible verano turístico que hemos tenido y una vez que los propietarios de establecimientos hoteleros no puedan refinanciar sus activos, empezarán las suspensiones de pagos (La suspensión de pagos se produce cuando una empresa no puede hacer frente a sus deudas, por falta de liquidez) y posteriormente los concursos de acreedores; se congelarán los pagos pendientes y se empezarán los acuerdos mediante quitas de la deuda a todos los proveedores.

¿Qué ocurrirá con los trabajadores?

Los problemas de falta de liquidez de la empresa por culpa del coronavirus, afectarán de forma directa a todos los trabajadores, primero, retrasaran los pagos de la nómina, luego se realizarán pagos parciales, y posteriormente se dejarán de pagar cuando ya la empresa haya dilapidado su escasa tesorería. Lo último que se suele dejar de pagar, a parte del agua y la luz, son los seguros sociales, y la agencia tributaria.

La cadena suele empezar cuando las agencias de viajes, o tour operadores que trabajan a crédito, empiecen a retrasar los pagos, y a dejar de pagar, y suelen empezar en el mes de octubre, intentando dar págares (papel mojado) con fechas de vencimiento muy largas.

Los empleados empezarán a sufrir las consecuencias, y el empleado será acreedor siempre que haya nóminas pendientes.

El concurso de acreedores permite congelar el pago de las deudas y abre la posibilidad de llegar a un acuerdo entre las partes sobre el modo de pagar el importe pendiente. Es una herramienta con la que se pretende evitar la desaparición de la sociedad.

Después de los ERTES, vienen los ERES, y luego en la mayoría de los casos el concurso.

El concurso puede ser voluntario (cuando lo solicita la propia empresa) o necesario, al ser demandado por un acreedor de la misma que exige el abono de un impago. (este casi siempre suele cobrar).

Al trabajador no le afecta que sea una modalidad u otra, ya que puede ejercer esta posibilidad siempre que tenga nóminas pendientes.

El empleado deberá seguir acudiendo a su puesto de trabajo, ya que la declaración de concurso no paraliza el funcionamiento de la empresa, por lo que hasta que no se indique lo contrario, los trabajadores deben acudir a su puesto de trabajo, es más pueden estar, semanas, meses e incluso años si quieren recuperar el importe de sus salarios. (mi experiencia me dice que más del 90% de los concursos no levantan).

Una vez iniciado el concurso, en algunas ocasiones, el administrador concursal que es la persona que sustituye o acompaña al gestor habitual de la empresa, puede permitir no acudir al puesto de trabajo otorgándoles permisos retribuidos. Para que esto sea correcto, el administrador concursal tiene que emitir una no notificación oficial al trabajador.

Uno de los derechos que se pueden conceder en un concurso a los trabajadores, es la posibilidad de solicitar al juez un ERE temporal de suspensión de contrato o un ERE de extinción (un despido colectivo).

En este último caso, la indemnización que les corresponde a los empleados es, como mínimo, de 20 días por año trabajado hasta un máximo de 12 mensualidades.

Cuando se produce un cambio sustancial de las condiciones de trabajo como pueden ser las reducciones de jornada y salario o de modificaciones de turno a escala colectiva, los empleados no dispondrán del derecho a la rescisión de contrato.

Así miso no podrá cobrarse la indemnización cuando se produzca un traslado dentro de la misma provincia y a menos de 60 kilómetros de distancia, a otro hotel o establecimiento de las misma sociedad o grupo empresarial, independientemente que el trabajador tenga unas condiciones especiales en su contrato firmadas.

Los empleados del hotel tendrán derecho a percibir los salarios que se devenguen desde la declaración del concurso. Igualmente, aquellas cantidades en concepto de salarios que no hayan sido abonadas con carácter previo a la declaración de concurso gozan de un privilegio de calificación y, por tanto, de pago preferente respecto al resto de acreedores ordinarios.

El famoso FOGASA, el fondo de garantía salarial, es el que cubre a los trabajadores en caso de impago por parte de la empresa. (ojo¡ pueden pasar muchos meses, e incluso años para cobrar, pero hay que seguir acudiendo al puesto de trabajo)

Respecto a los salarios de los trabajadores del hotel, el límite a reclamar será la cuantía resultante de la multiplicación del doble del salario mínimo interprofesional (SMI) que se percibe a diario (con inclusión de las pagas extra) por el número de jornadas laborales pendientes de pago (máximo, en este aspecto, de 20 días).

El tope en indemnizaciones será de una anualidad y el sueldo diario, será la base del cálculo y incluyendo las pagas extra, no pudiendo rebasar el doble del salario mínimo interprofesional. No estarán incluidos los suplementos y complementos, ni bonificaciones pactadas hasta ese momento con la propiedad del establecimiento.

El administrador concursal deberá incluir siempre los créditos de los trabajadores en la lista de acreedores del concurso, estableciendo, además, su prioridad en el cobro. Esto que parece sencillo, muchas veces se complica. Lo primero es quitar lastre llegando a acuerdos con los puestos de trabajo más costosos, mediante quitas, o pagos parciales, distribuidos en el tiempo.

La situación no es agradable, pero mi recomendación es buscar un abogado especialista en el tema para evitar disgustos posteriores, y sobre todo para intentar conseguir una compensación justa por el trabajo realizado en el menor plazo de tiempo posible.

El otoño del 2020 se presenta caliente.

Las residencias de estudiantes. Un futuro prometedor y una incertidumbre controlada

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Con el comienzo del mes de septiembre, muchos estudiantes se enfrentan a la incertidumbre sobre dónde conseguirán alojamiento para el año académico 2020-2021.

A principios del verano, las Universidades todavía no habían anunciado la modificación de sus fechas de incorporación, lo que obligaba a algunos estudiantes aprovechar el “alojamiento flexible” en reconocimiento del tiempo reducido en el campus que tendrán debido a las restricciones de Covid-19.

Muchas residencias han tenido en cuenta el clima actual, proporcionando información actualizada para futuros estudiantes en sus sitios web de alojamiento.

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Para los estudiantes que esperan resultados para los exámenes de septiembre, el desconocimiento de los sistemas de alojamiento y las fechas finales de incorporación ha sido motivo de preocupación.

A pesar del cierre de las escuelas en marzo, muchas universidades siguieron adelante con los procesos de solicitud de alojamiento existentes, que generalmente abren en la primavera de cada año.

“No se puede esperar que los estudiantes entreguen grandes sumas de dinero hasta que reciban un horario de su universidad y puedan tomar una decisión informada”. Para los primeros años, esto no puede suceder hasta dentro de unos días, para algunos, no llegará hasta el 25 de septiembre.

“Si bien hay tantas incógnitas, es injusto e injustificable pedirles a los estudiantes y sus familias que paguen el alquiler o los depósitos”.

La administración debe de aclarar lo antes posible la situación de los estudiantes que comienzan y regresan a la universidad, y tengo que aconsejar a todos los estudiantes y sus familias que no firmen contratos de arrendamiento a largo plazo para alojamiento para el próximo semestre académico hasta que tengamos claridad sobre cuáles serán sus requisitos reales “. Deben buscar alternativas, por meses o trimestres, hasta saber como se desarrolla la evolución de la pandemia y cómo funcionará la universidad en su comunidad.

En el Sector privado existe inquietud ya que los estudiantes tienen dudas, y todos deben de esperar.

Tenga cuidado en cuanto a dónde va a intentar conseguir alojamiento. Es una perspectiva muy dispersa y diferente en todo el país: cada comunidad parece estar actuando de manera bastante diferente.

“Lo más importante que hay que hacer es ser cauteloso y pensar ‘¿Sé exactamente qué está pasando aquí?’ Y, si no es así, esperar. Hay disponibilidad de alojamiento, así que no se apresure a hacer algo que podría terminar lamentando en el futuro “.

Los propietarios de viviendas para estudiantes también se están acercando al regreso de los estudiantes con precaución, y en Madrid, Barcelona, Sevilla o Valencia, el Covid-19 ha causado “caos” en el mercado estudiantil.

“La provisión de alojamiento es un negocio y los cambios en las prácticas universitarias, incluidas la formación on-line, podrían cambiar los requisitos de alojamiento de los estudiantes”.

Los estudiantes no se han mudado a otros alquileres, ya que la alternativa de reserva de estudiantes por trimestres, semanas o meses es más flexible que compartir un piso con 3 compañeros y firmar un contrato de un año de alquiler, lo que probablemente cause más escasez de alojamiento en las residencias de estudiantes.

“Los propietarios y sus estudiantes están lidiando con la incertidumbre y el estrés. Ambas partes deben tomar las decisiones en estas condiciones inciertas y deben cumplirse las obligaciones contractuales “.

Sólo cabe recomendar paciencia, y elegir las opciones más flexibles del mercado para tener la mejor alternativa de alojamiento sin penalizar la parte económica.

 

Zleep hotels. “Frescos del norte y desenfadados”, Zleep and go.

Una nueva marca de hoteles aterriza en Madrid, en la zona del aeropuerto, junto al Hotel Marriott Auditorium y el Crowne Plaza de Madrid. En la Avenida de Aragón 402.

La cadena de origen Escandinavo tiene un gran potencial y un desarrollo de crecimiento muy interesante. El Covid-19 ha traído vientos nuevos del norte. La hotelería de Madrid cambiará a mejor con la entrada de nuevos productos. Servicios limitados y de calidad.

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Zleep Hotels es una marca de Deutsche Hospitality. Deutsche Hospitality opera cuatro marcas más: Steigenberger Hotels and Resorts, MAXX by Steigenberger, Jaz in the City e IntercityHotel. Deutsche Hospitality representa una extraordinaria cartera de hoteles con más de 130 hoteles en tres continentes.

En la década de 1990, se desarrollaron muchas nuevas marcas de hoteles en Europa, se dedicó especial atención a la creación de los llamados “hoteles económicos” u “hoteles de servicio limitado”. Estas marcas se enfocaron principalmente en la necesidad central del viaje, es decir, dormir. La función más importante del hotel era proporcionar un lugar seguro y sólido para pasar la noche, con una marca conocida que ofrecía precios bajos y buena calidad.

Zleep Hotels se fundó en 2003 con estas mismas ideas básicas; tarifas de habitación bajas, una cama de calidad para dormir, un televisor con muchos canales, wifi gratis, baño privado y una excelente taza de café para el desayuno. El primer hotel abrió sus puertas el 3 de septiembre de 2003. El hotel se convirtió en un hogar de ancianos, ubicado en Tårnby, cerca del aeropuerto de Copenhague, con 93 habitaciones disponibles. Este hotel demostró rápidamente que Dinamarca y los países nórdicos son un mercado extremadamente viable para el concepto de “hoteles de servicio limitado”. El hotel sirvió como prueba de que las habitaciones asequibles no tienen por qué ser necesariamente malas. El hotel fue ampliado y renovado después de solo tres años de funcionamiento.

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Desde el punto de partida en Tårnby, el objetivo siempre fue expandirse con hoteles adicionales tanto en Dinamarca como en el resto del norte de Europa. En el año siguiente de 2004, Zleep Hotel Ishøj se agregó a la cartera. El hotel fue operado anteriormente por la Municipalidad de Ishøj con instalaciones para conferencias típicas de un hotel tradicional de clase media. Después de una pequeña renovación de las habitaciones, se abrió el hotel, centrándose exclusivamente en la venta de habitaciones y el desayuno.

Zleep trabajó con varios modelos de negocio, pero principalmente con arrendamientos, contratos de gestión y algunas inversiones inmobiliarias hoteleras. La marca se lanzó en seis ubicaciones diferentes, incluido un hotel en Hamburgo en 2007.

En el período de 2009 y en adelante, la crisis financiera estalló, las inversiones inmobiliarias se detuvieron y los bancos congelaron gran parte de sus préstamos. Esto limitó las oportunidades de crecimiento de Zleep, ya que los inversores no pudieron encontrar fuentes de financiación adecuadas. La industria hotelera se consideraba un segmento poco atractivo para los préstamos bancarios, actitud que persiste en gran medida hasta el día de hoy. A pesar de la crisis, Zleep aún pudo cumplir con los acuerdos contractuales y la cartera de hoteles se fortaleció y mejoró aún más.

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2014 fue otro hito clave para Zleep Hotels. Zleep entró en una nueva fase en su expansión al hacerse cargo y renovar hoteles en Aarhus y Kastrup. El desarrollo continuó en 2015 y 2016 con más proyectos de renovación, aperturas de hoteles y el primer acuerdo de franquicia de Zleep en Kalundborg, Dinamarca. Debido a estas actividades de renovación, era importante garantizar la coherencia entre la calidad del producto y la comunicación de la marca. Con este fin, en 2016 se desarrolló un nuevo logotipo, identidad visual y sitio web.

Como prueba del arduo trabajo para convertirse en una cadena de hoteles más sostenible, Zleep Hotels recibió la etiqueta Organic Cusine Label en bronce, lo que garantiza que el desayuno buffet sea al menos entre un 30 y un 60% orgánico. Además, en 2018, se introdujo en todos los hoteles una máquina de autoservicio de facturación denominada Donya. Esta nueva tecnología permitió procedimientos de registro mucho más efectivos, dejando que todos los anfitriones se centraran más en los servicios para los huéspedes y las operaciones del hotel.

2019 comenzó fuerte. En enero, se abrieron dos nuevos hoteles, uno en Upplands Väsby en las afueras de Estocolmo, que se convirtió en el primer hotel de Zleep en Suecia, y más tarde ese mes Zleep regresó a Aalborg. A principios del verano, Zleep Hotels abrió su segundo hotel en Aarhus, esta vez en Skejby. Todos los nuevos hoteles tienen una decoración moderna y escandinava y el interior es de alta calidad. Además de esto, se produjo un cambio importante en la organización. El operador hotelero alemán, Deutsche Hospitality, se convirtió en copropietario de Zleep Hotels a principios de 2019. Un socio fuerte asegura un crecimiento rápido

Con casi 150 hoteles en su cartera, Deutsche Hospitality se convierte en un socio sólido que permite a Zleep Hotels ampliar sus horizontes. A finales de 2019 se anunció que Zleep Hotels iniciaría sus obras en el sur de Europa con un hotel en España justo al lado del aeropuerto internacional de Madrid, que abriría en 2021. Este será el primer hotel de Zleep Hotels en España. Solo un mes después, se reveló que Zleep Hotels regresaría a la segunda ciudad más grande de Alemania, Hamburgo, en 2022. Ambos hoteles se construirán con el mismo estilo escandinavo moderno por el que se conoce a Zleep en la actualidad.

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SOSTENIBILIDAD

Zleep ha tomado iniciativas adicionales para convertirse en una cadena de hoteles más ecológica. Entre otros, se han instalado estaciones de agua en todos los hoteles nuevos, se han producido botellas de agua reutilizables para reducir las botellas de un solo uso, se han cambiado muchos envases de plástico utilizados en el buffet de desayuno por materiales más sostenibles y la selección del desayuno se ofrece continuamente. más productos orgánicos. Los propios edificios del hotel también se están volviendo más sostenibles con, por ejemplo, Zleep Hotel Aarhus Skejby recibe el certificado DGNB, una prueba de un hotel construido de forma sostenible.

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El futuro de Zleep

Como puede verse, Zleep Hotels está en rápido desarrollo con nuevos proyectos hoteleros que amplían rápidamente la cartera. Al tener a Deutsche Hospitality como socio, se puede esperar una expansión más en Europa y Escandinavia en los próximos años.

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Zleep busca nuevas formas de convertirse en una cadena de hoteles ecológica. El medio ambiente sigue siendo un valor fundamental y una prioridad constante para Zleep Hotels.

Zleep Hotels puede documentar sólidas cifras operativas, altas ganancias para los propietarios de Los establecimientos, así como un crecimiento estable y un desarrollo confiable en cada hotel. Zleep ofrece cifras récord de GOP y RevPAR * en comparación con el promedio del sector.

Dados los ambiciosos planes para los próximos años, tienen previstas aperturas en :

Zleep Hotel Madrid Airport abre en 2021

2021, se abre el primer hotel Zleep en España. El hotel también será el primer hotel Zleep al sur de la frontera entre Dinamarca y Alemania y estará ubicado en el aeropuerto de Madrid-Barajas. Además, este será el hotel Zleep más grande hasta la fecha con un total de 280 habitaciones.

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Las camas serán de alta calidad, el interior será de diseño escandinavo y, por supuesto, el ambiente será acogedor, exactamente como lo conoce, de otros hoteles Zleep. Además de las 280 habitaciones, el hotel también incluirá un salón y una zona de desayunos.

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Zleep Hotel Hillerød en Dinamarca en 2021

Hillerød se encuentra en el corazón del Royal Retreat de Dinamarca, es el enlace entre Copenhague y el norte de Zelanda. Es un gran destino para todos los turistas y viajeros de negocios. Será un producto de calidad para la ciudad, un nuevo hotel, donde se ha puesto el foco en la experiencia holística:

La calidad de las 95 habitaciones es de alto nivel, ya que todos los huéspedes de Zleep Hotels deben tener una estancia cómoda con un sueño reparador. Grandes camas, duchas de alta calidad, una mesa de trabajo, un moderno televisor de pantalla plana y, por supuesto, WiFi de alta velocidad gratis.

La recepción será multifuncional y dispondrá de una zona de buffet de desayunos con productos orgánicos, como en todos los demás hoteles Zleep.

Zleep Hotel Hillerød se ubicará en el centro de la ciudad. Desde el hotel, solo habrá un corto paseo de 5 minutos hasta el emblemático castillo de Frederiksborg.

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Zleep Hotel Glostrup en Dinamarca en 2021

En otoño de 2021, se abrirá un nuevo hotel en Glostrup en el Gran Copenhague. El hotel está situado en Roskildevej, junto a la entrada y salida de la autopista en el oeste de Copenhague. El hotel será de nueva construcción con 133 habitaciones y un gran salón y zona de desayuno.

Glostrup se encuentra a solo 11 kilómetros al oeste del centro de la ciudad de Copenhague

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Zleep Hotel Hamburg Altonaer Volkspark abrirá en Alemania en el 2022

En 2022, el Zleep Hotel Hamburg Altonaer Volkspark estará listo para abrir sus puertas como el primer hotel Zleep en la metrópoli alemana. El hotel se convertirá al mismo tiempo en el primer hotel Zleep en suelo alemán.

204 habitaciones encontrarás camas de calidad, un bonito baño, un escritorio y un televisor. El diseño y el interior seguirán siendo de inspiración escandinava y el ambiente en el gran salón y la zona de desayuno será relajante y acogedor.

EL hotel será vecino del gran parque Altonaer Volkspark de 205 hectáreas, a unos 4 kilómetros del centro de la ciudad.

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Zleep Hotel Frankfurt Airport abrirá sus puertas en 2022 en Alemania

En la primavera de 2022, el Zleep Hotel Frankfurt Airport dará la bienvenida a los primeros huéspedes al nuevo hotel en la quinta ciudad más grande de Alemania, Frankfurt. Situado cerca de uno de los aeropuertos más famosos de Europa y en una ciudad que alberga algunas de las ferias comerciales más importantes del mundo.

El Zleep Hotel Frankfurt Airport contará con 165 habitaciones, vestíbulo y snack bar, gimnasio y aparcamiento. Más exactamente, el hotel estará ubicado en el distrito de Kelsterbach, junto al aeropuerto internacional de Frankfurt.

El Aeropuerto Internacional de Frankfurt es el aeropuerto más grande de Alemania y un importante centro de tráfico en Europa. Más de 1300 aviones llegan y despegan todos los días con pasajeros de todo el mundo. El aeropuerto está a unos 11 kilómetros del centro de la ciudad y, por supuesto, hay muchas buenas conexiones de transporte.

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Zleep Hotel Zurich Kloten abrirá en 2023 en Suiza

En 2023, abirrá las puertas del primer hotel de Zleep Hotels en Suiza, más específicamente en Zúrich. Con una ubicación en el municipio de Kloten, cerca del aeropuerto de Zúrich y a solo 13 kilómetros al norte del centro de la ciudad, se espera que el hotel cree una buena base para los numerosos visitantes de la ciudad.

Zleep Hotel Zurich Kloten contará con 90 habitaciones y una recepción con un salón y bar multifuncional.

El hotel será operado por la franquicia Säntis Home AG.

El aeropuerto de Zúrich es el aeropuerto más grande de Suiza con alrededor de 70.000 pasajeros diarios.

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Zleep Hotel Prague abrirá en Praga en 2024

En 2024, Zleep se traslada a Europa del Este con la apertura del primer hotel Zleep en suelo checo. El hotel estará ubicado en Waltrovka, en la parte suroeste de la capital, Praga, a solo seis kilómetros del centro de la ciudad ya 17 kilómetros del aeropuerto.Parte de un proyecto de desarrollo urbano moderno.

Waltrovka es un distrito relativamente nuevo y un proyecto de desarrollo urbano en la capital checa, que consta de viviendas modernas, edificios de oficinas, tiendas, cafés y vida urbana y una hermosa naturaleza. El distrito se está desarrollando paso a paso, y para 2024 también incluirá un hotel Zleep. El hotel contará con 166 habitaciones y un salón con bar y recepción en un moderno diseño escandinavo.

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Photos by Zleep

 

¿Por qué crear un nuevo concepto de hotel después del COVID -19?

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Los nuevos conceptos de hoteles vendrán pronto y empezarán a abrirse en el centro de las ciudades, después en los centros de transporte, en aeropuertos, y en estaciones de tren.

Naturalmente, desde que se apoderó la pandemia del turismo y se impuso el cierre a principios de marzo, todas las aperturas programadas se han pospuesto una y otra vez, pero hay oportunidad para nuevos conceptos, adaptados a nuevos estilos y formas de vida que nos ha traído la pandemia.

Será necesario un espacio mínimo, pero con un diseño inteligente y características de lujo.

El turismo no volverá en los mismos volúmenes durante algún tiempo, pero hay que ser optimista con esta oportunidad única.

España probablemente se está viendo más afectada que otros países porque depende mucho más de los viajeros internacionales, y los buenos tiempos tardarán mucho tiempo en volver y los hoteles tradicionales o cambian y se adaptan rápidamente o morirán.

Se necesitarán unas pocas semanas, o incluso meses, para tener un hotel nuevo a pleno rendimiento, e incluso en circunstancias normales, no se debe esperar a tener la capacidad completa desde el primer día. De ahí hacer el “soft opening” para las todas la aperturas y reaperturas, abriendo por zonas, e incorporando personal por tramos de ocupación.

Comparativamente, los hoteles que reabran este verano después de un período de cierre se encuentran en desventaja, tanto porque en agosto de este año habrían esperado estar llenos, y los huéspedes estarán anticipando el mismo nivel de servicio que antes, aunque se han implementado muchas medidas nuevas. Se ha implementado con poco tiempo las medidas para perfeccionarlos y el personal no ha trabajado en meses.

Muchos hoteles abrirán para finales del tercer trimestre. Esperamos ver algún nivel de recuperación de la demanda, más viajes internacionales y empresas que comiencen a reanudar el trabajo desde la oficina. Eso nos dará alrededor de tres meses para rodar un nuevo hotel por completo; sí, sin duda estaremos funcionando con una tasa de ocupación baja, pero no es dramático, ya que lentamente irá subiendo la ocupación primero y luego el precio medio.

Hay que estar preparado para las expectativas generales de un viajero, ya que serán mucho mayores, y los clientes no tendrán paciencia y no perdonarán los errores.

Este tiempo de baja ocupación es “un verdadero lujo”, incluso si el propietario obviamente preferiría que el hotel estuviera lleno desde el primer día, pero para el personal y los que están alojados será una experiencia mucho mejor.

Las nuevas medidas a tomar para las nuevas aperturas incluyen una mayor frecuencia de limpieza, estaciones de desinfección de manos y recordatorios de distanciamiento social; este tipo de medidas se han vuelto bastante estándar en la industria. El otro gran cambio es el desayuno; la opción de buffet ha tenido que ser reemplazada por una bolsa de desayuno continental, y esto probablemente se quede como parte de su ADN en el futuro ya que, en realidad, es más práctico, con COVID-19 y sin el, y además tiene menos costes operativos, pero eso sí el producto y el packaging tendrán que ser de calidad.

La tecnología será primordial: los huéspedes tendrán que registrarse en línea a través de la aplicación del establecimiento o usar uno de los quioscos de autoservicio y cargar la llave de su habitación en su teléfono inteligente. Este enfoque de bajo contacto no podría ser más apropiado en el clima actual.

Los hoteleros clásicos, comentan que se supone que los hoteles tienen que ver con la interacción humana. En estos tiempos estoy un poco en desacuerdo, ya que hay que tomar medidas útiles y sanitariamente correctas, pero de alto nivel, aportando valor y con operaciones simplificadas desde en un hotel de súper lujo hasta en los establecimientos económicos, hay que tenerlo en cuenta.

También habrá que centrarse en lo que se llama “lujos esenciales”, como una gran cama, buenos baños y un diseño inteligente. Las instalaciones también deben de ser compactas, pero deben cubrir lo básico, incluido un gimnasio abierto las 24 horas, los 7 días de la semana y una alternativa de alimentación y bebida durante todo el día.

Dado el impacto económico masivo de esta pandemia y las consecuencias que tiene tanto en las corporaciones como en los individuos, los costes son importantes, y los hoteles MID SCALE son los que triunfaran.

El regreso de los hoteles. La guerra comercial after COVID-19

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En medio del “caos” también hay oportunidades.

Si la recuperación de la industria hotelera es rápida o lenta está completamente fuera de nuestras manos. Lo único que todos podemos hacer es prepararnos para el regreso. Es casi como si tuviéramos que adoptar, a falta de una palabra menos cruel, una mentalidad de estado de guerra.

En una época donde la guerra será interminable y la gente estará bajo un ataque constante, debemos ganar usando inteligencia en lugar de la fuerza.

Para prepararse para el entorno empresarial sin precedentes hay que buscar algunas armas que pueden proporcionarnos cierta sabiduría sobre cómo maniobrar mejor a través de un escenario Post-Covid19.

“Planifica lo que es difícil mientras es fácil, haz cosas geniales mientras sean pequeñas”.

Los nuevos directores de marketing y ventas deben usar una nueva estrategia. Tan horrible como es esta crisis, presenta un parón que se puede utilizar para ser más inteligente en los métodos y acciones de trabajo.

Hay que eliminar todos aquellos informes que nunca se tiene tiempo de analizar, así como los nuevos conceptos en los que nunca se tuvo tiempo de poner en marcha, y se debería estar creciendo en conocimiento y siempre pensando en lo que se hará cuando su empresa vuelva a abrir.

“El general que gana la batalla hace muchos cálculos en su templo antes de la batalla. El general que pierde hace pocos cálculos por anticipado”

El nuevo director de marketing y ventas debe ser más analítico que nunca. Es a través de una comprensión profunda del comportamiento de los huéspedes, los patrones de gasto y las curvas de demanda, que podrá construir un plan de ataque multifacético. Aquellos que solo conocen sus datos en un nivel superficial serán atrapados en una grave desventaja cuando vuelan ciegos ante cambios constantes. Tiene un mundo de información que debe volver a examinar para estar listo para el mercado posterior a Covid19. Estos incluyen datos de informes de evolución de crecimiento anteriores, pronósticos, informes de conjunto por segmentos y tipos de clientes, balances de pérdidas y ganancias por partidas concretas, microsegmentación, datos de Google Analytics, etc.

“Los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros derrotados van primero a la guerra y luego buscan ganar”

El nuevo director de marketing y ventas debe estar preparado para cualquier cosa. Nadie sabe realmente qué va a pasar con la economía y la industria de viajes, pero debes saber qué tácticas vas a usar dependiendo de cómo se desarrolle la situación. Reúna una lista completa de todos sus descuentos y promociones y decida a partir de ahora qué probará y en qué escenario. Antes de probar estas tácticas de Revenue Management, debe tener una expectativa razonable de cuál será el resultado probable. Debería estar investigando los datos de su código de tarifa para modelar el impacto potencial de diferentes tácticas.

“En medio del caos, también hay oportunidades”

El nuevo director de marketing y ventas debe olvidar el mundo anterior a Covid19. Cuando hay un reinicio económico, se descartan todas las viejas reglas, al menos por un tiempo. Cuentas que nunca podría alcanzar, ahora estarán abiertas para hablar con usted. Las personas que nunca hubieran aceptado su invitación en Linkedin tienen más probabilidades de aceptar ahora.

Retome sus bases de datos antiguas y extraiga su antiguo archivo de contacto. Si tiene datos sobre solicitudes de oferta anteriores, comience a segmentarlas primero por tamaño de grupo, ya que no podrá reunir grupos grandes por ahora. Luego, segmente estos contactos en todas las dimensiones que tenga su sistema y ataque esa lista sin recordar cuándo rechazaron su oferta por última vez.

Si, existen nuevas oportunidades de negocio, y hay que ir a por ellas.

 

“Contratos de franquicia hotelera”. El nuevo futuro para los hoteles independientes.

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Si has comprado un hotel o vas a construir uno nuevo, debes tener en cuenta que hace falta experiencia y un sistema de gestión eficiente. Lo más apropiado para este tipo de aventuras es contratar a un consultor externo que te ayude a entender el complejo mundo de la hotelería post-COVID.

Para poder operar un hotel hace falta tener claros los objetivos del negocio y fijar las estrategias y saber las capacidades propias con las que se cuenta.

Antes de elegir una franquicia hay que estudiar exactamente hacia donde queremos ir y como vamos a llegar.

El mercado cambia tan rápido que es necesario acertar con tu compañero de viaje, ya que va a definir los resultados de los próximos años.

Contratar un servicio de consultoría y gestión hotelera es necesario para encontrar y negociar con una empresa externa el posicionamiento de un hotel. Después de todo, su objetivo debe ser agregar valor al hotel a largo plazo.

Encontrar el modelo correcto es vital si desea mejoras sustanciales en el futuro del establecimiento.

Existen varias consideraciones cruciales para los propietarios de hoteles que buscan mejorar la rentabilidad y están indecisos entre varias alternativas.

 

MODELOS DE EXPLOTACIÓN DE UN HOTEL

Los diferentes modelos de explotación hacen al hotel más atractivo para los inversores y para los bancos que financian la inversión, y a su vez agregan valor a los huéspedes.

Hay tres tipos principales de modelos:

  • Arrendamiento hotelero. Un acuerdo por el cual el propietario arrienda el suelo, el edificio, o la propiedad y los servicios por un tiempo, generalmente por el pago de un alquiler mensual. Suele ser contratos de 10 a 20 años de duración.
  • Un acuerdo de Gestión hotelera. Una marca hotelera o una empresa de gestión, gestionará el establecimiento y sus servicios a cambio de una tarifa mensual. El propietario soportará todos los riesgos, incluidos los contratos de trabajo, mientras que el operador maneja todo lo relacionado con la gestión diaria del establecimiento.
  • Franquicia hotelera: Una franquicia tiene el poder de usar la marca, los medios de distribución y otros conocimientos patentados de un franquiciador. El propietario tiene todos los riesgos y responsabilidades del negocio, pero, a diferencia de un contrato de gestión la propiedad mantiene la gestión de establecimiento, bien directamente, o través de un gestor.

Si está decidido a elegir una solución hotelera pero no sabes qué tipo de modelo elegir, definimos a continuación, lo bueno y lo malo de cada modelo:

CONTRATO DE ARRENDAMIENTO HOTELERO

Pros para el Propietario:

  • Conocimiento limitado
  • Riesgos bajos
  • Corto plazo
  • Facilidad para anticipar ganancias

Contras para el propietario:

  • Bajo interés por parte de las diferentes marcas hoteleras, que intentan limitar su riesgo.
  • No hay control sobre la propiedad o las operaciones del hotel.
  • Puede tener problemas de impago si no cierra garantías en el contrato.

Pros para el Inquilino:

  • Control sobre la calidad del negocio
  • Crecimiento de la marca.
  • Potencial aumento de la rentabilidad.

Contras para el inquilino:

  • Mayores costes
  • Pagos de alquiler
  • Las garantías del contrato pueden generar problemas.

 

CONTRATO DE GESTIÓN DEL HOTEL

Pros para el Propietario

  • Requiere conocimiento limitado.
  • El trabajo de gestión mejora los resultados económicos sobre el alquiler tradicional.
  • Acceso al soporte de mejora del hotel por la implantación de sistemas operativos de la empresa gestora.

Contras para el propietario

  • No hay control sobre los asuntos del hotel.
  • No hay control sobre la marca
  • Mayores riesgos

Pros para la empresa gestora

  • Expansión de marca con baja inversión
  • Menor exposición al mercado.
  • Posibilidad de ganar recompensas de incentivos por una buena gestión

Contras para la empresa gestora

  • Ingresos limitados a pagos
  • Pagos de incentivos dependientes de mayores riesgos de mercado.
  • Posible exposición de la marca.

 

CONTRATO DE FRANQUICIA HOTELERA

Pros para el Propietario:

  • Control comercial total
  • Ganancias potenciales fuertes
  • Apoyo de la marca para mejorar el crecimiento.

Contras para el propietario

  • Se corren mayores riesgos
  • No hay control sobre la exposición de la marca.
  • Dependencia de la comercialización correcta de la marca.

Pros para la empresa franquiciadora:

  • Crecimiento de marca con baja inversión
  • Bajo riesgo operativo
  • Aumento de los pagos de la marca con una pequeña inversión y un esfuerzo mínimo.

Contras para la empresa franquiciadora:

  • Sin control sobre:

○            Satisfacción de huéspedes y empleados

○            Imagen de marca

○            Calidad de operación

  • Tarifas limitadas a pagos de franquicia
  • Sin contribución al crecimiento del negocio.

 

Al considerar los pros y los contras de los modelos anteriores, es esencial tener en cuenta que la mayoría de los hoteles se están centrando en la franquicia.

Las principales compañías hoteleras de prestigio a nivel mundial están centrando su crecimiento hotelero en la franquicia, que representa ya más del 30% del mercado hotelero actual. Esto muestra que el mercado se está alejando de los hoteles operados de forma independiente en todo el mundo.

A medida que las marcas hoteleras aumentan su presencia, los hoteles independientes encuentran cada vez más difícil competir. Pero, esto también ha creado nuevas oportunidades y potencial de franquicia para el negocio hotelero.

 

COMO ELEGIR UNA FRANQUICIA HOTELERA.

  1. QUE MARCA NECESITO

Una de las cosas más relevantes a considerar es decidir qué tipo de instalación y calidad se desea.

El tipo de hotel, la ubicación, las medidas y dimensiones de las habitaciones, así como el tipo de instalaciones va a definir la selección de la marca acertada para cada producto, desde un hostel a un hotel de cinco estrellas. Muchas de las marcas fijan una serie de requisitos mínimos para entrar en cada tipo de gama de la marca.

Hay marcas que apuntan a diferentes tipos de mercados, y tienen más de una segmentación incluso dentro de la misma categoría hotelera o número de estrellas. Debe seleccionar una marca que se ajuste a su segmento de mercado.

  1. PERFIL DEL CLIENTE

Es esencial considerar de dónde son inicialmente los clientes. Por ejemplo, si la mayoría de sus huéspedes son nacionales, afiliarse a una cadena hotelera americana, o asiática, puede que no sea su mejor opción, pero siempre va a depender de la ubicación del hotel y sobre todo si la marca tienes más establecimientos en el país, y cuál es el reconocimiento de la marca en el segmento elegido.

Afiliarse con cadenas de hoteles populares en el mercado al que se dirige será más inteligente para aumentar el reconocimiento de la marca.

  1. HONORARIOS Y COSTES

Debe comprender que la tarifa de participación en la franquicia está fraccionada en varias partidas. Hay muchas tarifas y gastos que se le cobrarán, como son: un pago inicial por formar parte de la cadena, un costo anual del sistema de reservas, la participación en los programas de marketing, o incluso una penalización si desea finalizar la afiliación antes de que finalice el período del contrato.

Es vital agregar todos los gastos que se pagarán por el acuerdo completo y revisar el contrato de forma estricta para ver si es conveniente para su establecimiento.

Normalmente los costes básicos de una franquicia hotelera son los siguientes:

Derecho de entrada del franquiciado, por integrar el hotel en la red.

Normalmente se paga un importe por habitación construida, y se suele fraccionar entre la firma del contrato, la fecha de inicio de las obras y el último pago coincide con la fecha de apertura final de establecimiento. Los importes van desde los 200€ + IVA por habitación en las marcas de hoteles más económicos.

Comisión de franquicia, es el importe que pagar por el franquiciado durante toda la duración del contrato por el derecho de uso permanente de la Marca, la reputación del franquiciador, su saber a hacer y por la participación en la red de franquiciados. Suele fijarse entre un 3% y un 7% de la cifra de ingresos totales del establecimiento. En algunos hoteles se puede limitar a los ingresos producidos solamente por el alojamiento, cuando se tiene externalizada la parte de alimentos y bebidas, banqueting y eventos.

Comisión de marketing, es la cantidad que pagar durante toda la duración del contrato por el plan de marketing y sus campañas. Suele oscilar entre el 1% y el 3%.

Comisión de distribución y comercialización. Se paga durante toda la duración del contrato.

Hay una partida por las reservas a través de GDS, suele ser una cantidad fija por transacción, que ronda el 0,5% de cada reserva efectuada más 5 € o 6 €. A más nivel de franquicia más coste.

Otra partida por las reservas que se generan por el centro de atención telefónica de la franquiciadora, que suele ser también en torno al 0,5% por utilizar el sistema más 5 € o 6 € por cada reserva.

Otra partida es la que se establece por el total de la facturación generada por el sistema de reservas del grupo hotelero, o por parte de los grupos, OTAs, CTOs, agencias de viajes, para las reservas de sólo alojamiento y de alojamiento y desayuno, excluyendo el resto de partidas de F&B.

Otra partida que va del 5% al 10% de la facturación generada el alojamiento o alojamiento y desayuno, por los motores de búsqueda (Google, Yahoo,…) cuando el posicionamiento es orgánico SEO. (Sin publicidad), y de la generada por el posicionamiento patrocinado en metabuscadores o comparadores de precios (Trivago, TripAdvisor, Kayak, Sprice,…)

Comisión por la tecnología utilizada del franquiciador. que suele tener un coste desde el 0,1% de cada reserva generada.

Comisión por la utilización del PMS de la compañía franquiciadora.  Contempla el uso, de la licencia, la administración de datos y el soporte anual. Suele ser un importe fijo por cada habitación del hotel año. Puede ser desde 2€ a 3€ por habitación operativa en un segmento económico de franquicia.

Comisión por la configuración del PMS adaptado al hotel a franquiciar. Contempla la auditoria inicial, la apertura, y el seguimiento de la actividad, y las posibles incidencias durante la instalación. Suele ser un pago único, en función de cada día de trabajo de implantación. Una semana de trabajo aproximadamente son 500€, puede costar a partir de 100 € por día de instalación.

Comisión por la formación del PMS, o sistema de gestión. Contempla la formación de los empleados del establecimiento contratados por la propiedad, y el importe ronda los 100 € por jornada de formación. La formación en un hotel de bajo coste puede durar 2 días y un hotel de gran capacidad, una semana, si el complejo es muy grande y tiene salones y banqueting de alto nivel puede alargarse más el plazo.

Comisión por utilización del PMS Móvil. Es el derecho de uso de la licencia y la administración de datos para los diferentes soportes de comunicaciones. Se suele pagar una cuota mensual por habitación que suele ser del 0,50 € por habitación año.

Comisión por la instalación y configuración del sistema en los ordenadores de la propiedad, (servidor, ordenadores, Switch, impresoras, lectores de tarjetas de identificación y pasaportes, lectores de llaves magnéticas o RFDI, Suele ser otro importe de unos 100€ /150€ por día de trabajo. Uno hotel pequeño se configura como máximo en tres días.

Comisión por servicios de seguridad informática. Servicio de seguridad, de los antivirus, proxy, corta fuegos, de unos 120 € por usuario de Windows y por año.

Comisión por la instalación de los servicios de seguridad informática. Se paga a partir de 1.500€ una sola vez, por la instalación de las conexiones y un par de cortafuegos.

Comisión por el mantenimiento de IT. Cuota anual del mantenimiento de las conexiones al PMS, de todos los ordenadores conectados al sistema, de todos los aparatos electrónicos, cortafuegos y Switches instalados. Tiene un coste aproximado de 30 € mensuales.

  • Puede haber muchos más conceptos, y van a depender de la marca elegida. Pueden ir desde la utilización de los proveedores de la marca, a la publicación de ofertas de empleo en el portal del franquiciador, o la utilización de los servicios de marketing o publicidad independientes, o la selección de un interiorista que ofrezca el concepto de marca en el diseño inicial del establecimiento.
  1. EL FRANQUICIADOR

Antes de tomar cualquier decisión, debe investigar al franquiciador. Debe recordar que su éxito depende mucho de las acciones del franquiciador y de su buen nombre en el mercado. Y sobre todo que se adapte a sus necesidades, puede que la primera marca elegida no se adapte al mercado potencial del hotel, y sea necesario elegir otra.

Es una excelente estrategia hablar con otros propietarios de hoteles que tienen franquicias para ver si están contentos con la relación con la franquicia. Si es posible, intente averiguar si hay litigios activos entre el franquiciador y los propietarios del hotel que podrían indicar el tipo de problemas que puede encontrar en el futuro.

  1. BENEFICIOS

La razón principal por la que se elige un modelo de negocio de afiliación a una franquicia es generar más ingresos al aumentar la ocupación y la llegada de clientes al hotel. El franquiciador debe demostrarle su ventaja sobre los otros hoteles en su mercado. No tenga miedo de pedir los resultados operativos actuales de un hotel similar para ver si el acuerdo será rentable.

Si no está familiarizado con el mundo de las franquicias hoteleras, necesitará siempre la ayuda de un experto hotelero que le pueda ayudar a reducir la incertidumbre del acuerdo para poder guiarlo a través de las barreras y oportunidades que ofrece la franquicia. La visión de un profesional hotelero experimentado le permite anticipar problemas comunes y fortalecer su negocio.

El consultor lo ayudará a evaluar su negocio, identificar sus objetivos y desarrollar un plan para alcanzarlos, incluido qué franquiciador es mejor para sus circunstancias, o incluso puede descartar la contratación de la franquicia, por el coste de su implantación y ubicación del hotel, y que el hotel pueda operar de forma independiente.

 

Si necesitas ayuda o ampliar información:

http://www.hotelmysteryguest.es

Contratos de gestión hotelera:

https://jesusmenendezlopez.wordpress.com/2019/05/29/contratos-de-gestion-hotelera-o-contratos-de-management-todo-lo-que-debes-saber/

 

 

Comidas solidarias para niños y ancianos en Madrid. ¿Por qué no?

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La comida global.           Comida para todos.             Un plato de comida caliente al día.

“Un niño, una comida”. “Un anciano, una comida”.

Mi madre tiene 99 años, y me ha dicho que le prometa que voy a hacer algo, para que no le falte un plato de comida a ningún niño y a ningún anciano de Madrid.

Me ha pedido una misión difícil, un reto que tengo que finalizar antes de que cumpla 100 años (me quedan 8 meses), quiere que con mis contactos ayude a facilitar el acceso a comidas saludables y asequibles para todos los niños y los ancianos sin medios de Madrid.

Y no le puedo decir que no.

Así que me lo he tomado como un proyecto más, y he empezado una lista:

Debo de contactar con:

Organizaciones y empresas de colectividades que quieran ayudar

Cualquier institución que desee proporcionar comidas saludables, nutritivas y accesibles a su comunidad.

Organizaciones de catering, expertos en producción de alimentos, que saben mejor que nadie lo bueno que es comer bien para la salud.

Organizar a todos los ciudadanos para que tengan acceso fácil en todo momento a una variada oferta de comidas preparadas, sabrosas, independientemente de su condición física, social, cultural y económica.

Pedir ayuda a concesiones comerciales y privadas.

Hablar con organizaciones de catering certificadas de preparación de comidas colectivas y hablar de sus sobrantes.

Contactar con supermercados e hipermercados que quieran colaborar, con comidas a granel o con excesos de producción que cumplan con todos los elementos esenciales recomendados por los nutricionistas.

Hablar con escuelas o instituciones que lo necesiten, para que hablen con los padres de los niños o con los hogares para que pueden solicitar directamente sus comidas y recogerlas en sus centros.

Escuelas primarias y secundarias, con guarderías.

Residencias para personas mayores, públicas y privadas, centros de día y salud, viviendas públicas, instituciones públicas y privadas.

Con negocios y empresas, o cualquier otra institución que desee ofrecer un servicio de comidas.

Metalizar a la gente que contribuirá a la lucha contra la inseguridad alimentaria mientras da un paso concreto a favor de la economía social y solidaria.

 

Salud primero. El que come resiste.

Unirse al proyecto significa poner el bienestar de los ciudadanos de Madrid en el centro de sus prioridades. Al permitir que todos coman comidas completas y asequibles diariamente, ayudarán activamente a mantenerlos saludables y que no enfermen.

 

Calidad de servicio

Brindar un servicio profesional de expertos en su campo: una alternativa alimentaria para aquellos que tienen dificultades para obtener alimentos y que no pueden o no saben cocinar, así como un respiro para padres o cuidadores agotados.

 

Un gesto para la comunidad.

Consolidar acciones locales: actividades educativas y de entrenamiento, integración y capacitación profesional, conciencia de estilos de vida saludables, defensa de ciudadanos vulnerables.

Reunir a organizaciones comunitarias, empresas de integración y economía social especializadas en la preparación de comidas.

Estandarización de las mejores prácticas en la producción de alimentos.

Ser capaz de producir diariamente un gran volumen de comidas que se distribuirán diariamente a diferentes escuelas y centros.

Crear una gama de comidas listas para comer o congeladas, que se entreguen en hogares o en dispensadores automáticos en los barrios.

Promover la seguridad alimentaria para los ciudadanos facilitando el acceso a una variedad de comidas saludables y asequibles, en especial para niños y ancianos.

Resolver los problemas alimentarios de la ciudad que van más allá de los territorios de intervención de grupos comunitarios o partidos políticos o entidades religiosas.

Compartir valores como:

La Solidaridad

El respeto

Y el objetivo de tener una sociedad alimentada sana y suficiente

 

Crear un sistema catalizador para que la ciudad estructure su enfoque de la seguridad alimentaria.

Hablar con organizaciones que tengan una estructura y que tienen experiencia en la producción y distribución de comidas y deseen aumentar su capacidad para satisfacer las necesidades de las comunidades, pero invertir en nuevas infraestructuras, recursos y equipos puede representar un obstáculo real para el desarrollo y hay que contar con recursos estatales y municipales

Buscar:

  • Miembros expertos en catering en la preparación y distribución de comidas
  • Miembros “obreros” que ponen a disposición sus recursos su tiempo y su ayuda
  • Miembros de apoyo que apoyan con lo que tienen, desde un plato, a un tenedor.

 

¿Cómo distribuir los alimentos en Madrid?

Reunir a organizaciones comunitarias, empresas de integración y economía social que han desarrollado servicios de alimentos.

Impulsar una palanca para el desarrollo socioeconómico al construir sobre la unión de fuerzas positivas.

Para promover el acceso a comidas saludables y asequibles para todos los ciudadanos, la estructura de los servicios debe girar en torno a varios ejes:

  • Desarrollar la capacidad de producción y distribución de los alimentos
  • Coordinación de servicios alimenticios y conexión con nuevos partners.
  • Compartir equipos e infraestructura de producción y distribución.
  • Agrupación
  • Coordinar el esfuerzo colectivo representando los intereses de los miembros.
  • Recaudación de fondos para el programa de comedores escolares
  • Presentaciones en el sector de la alimentación, la salud y la educación.

Crear:

  • Un sitio de pedidos para comidas preparadas
  • Una plataforma para agrupar equipos infrautilizados
  • Una marca de certificación de comida solidaria
  • Creación de un Software de ayuda en todos los procesos
  • Un responsable de desarrollo por territorio objetivo, por barrio, o por comunidad
  • Coordinación de la ayuda de empresas comerciales o privadas.
  • Coordinación de las organizaciones de catering certificadas que se encargarán de la preparación de comidas colectivas diariamente.
  • Coordinación del Servicio de catering para la entrega directa en los puntos de entrega, a granel o en bandejas.

 

Gestión de la petición de comida

Los padres de los niños, los ancianos, o sus familias o cuidadores podrán solicitar directamente sus comidas a través de una plataforma de entregas on line o a través de un teléfono.

Gracias a un sistema de contribución voluntaria, un programa piloto permitiría a todos los niños y ancianos recibir una comida saludable y asequible preparada por un proveedor social en su comunidad.

El objetivo es crear un movimiento ciudadano para que todos los niños y ancianos de Madrid tengan acceso a una comida al día.

Ventajas

Ofrecer comidas saludables y asequibles para todos los niños, independientemente de los ingresos de los padres y a todos los ancianos.

Garantizar una comida sana y nutritiva a todos los niños en las escuelas de Madrid que lo necesiten, todos los días del año.

Garantizar el no estigma hacia los niños y hacia los ancianos

Fortalecer el vínculo entre las escuelas participantes y las organizaciones comunitarias de vecindario.

Una modelo que se dirige a todos los jóvenes en la escuela primaria y a los ancianos con pensión baja o sin pensión.

Con el fin de implementar el programa en toda la provincia, se deberá crear un comité asesor apoyando el proyecto piloto y ayudando a mejorarlo. El comité debe estar encabezado por el Departamento de Salud Pública del ayuntamiento y estar compuesto por juntas escolares, organizaciones comunitarias, pero con gente involucrada y sin ninguna condición política.

Aunque hay una oferta diversificada de servicios de catering escolar en Madrid, ninguno de ellos garantiza el acceso a comidas escolares saludables para todos los niños, independientemente de la condición económica o social de su familia. Y con los ancianos pasa lo mismo.

Beneficios de un programa universal de comidas para escolares y ancianos accesible para todos

Mejorando los resultados académicos de los niños

Salud mejorada de los ancianos

Mejora de los hábitos alimenticios.

Mejorando la seguridad alimentaria

Permitir una ayuda alimentaria de emergencia a las poblaciones más afectadas por la crisis, en particular a las familias.

Coordinación de la implementación de la ayuda alimentaria para suministrar en los sitios de alojamiento de emergencia para personas sin hogar por la ciudad de Madrid.

Organización de una operación de agrupación de camiones y empresas de distribución para facilitar la entrega de ayuda alimentaria a poblaciones vulnerables.

Marcas que quiera hacer una donación a nuestra ciudad sobre la base de una contribución voluntaria y de acuerdo con su capacidad. O comida en buenas condiciones que pueda tener una segunda vida, y aprovechar el desperdicio de alimentos.

Conseguir donaciones en apoyo de la iniciativa para ayudar a producir y entregar comidas para toda la gente que lo necesite.

 

Pues, eso, si te gusta la idea y quieres participar para sacarla adelante mándame un correo a:

info@hotelmysteryguest.es

 

“I have a dream”

 

 

 

“Docontract MAD” Diseño y eficiencia al servicio de los nuevos tiempos

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Hace exactamente una semana, tuve la oportunidad de disfrutar de un nuevo modelo de “show room” en el corazón de Madrid, en un edificio de la calle Velázquez de Madrid.

En la búsqueda de nuevas tendencias para la construcción y diseño de hoteles en esta nueva etapa Post COVID-19, me encontré con la hospitalidad de Maite Mosquera, responsable del Show room y de Mar Vera socia de Welcome Design, donde me mostraron las nuevas tendencias en diseño de la mano de un grupo de grandes empresas del sector, y que se han unido en un proyecto promovido por CENFIM. (Cluster e innovation hub del equipamiento del hogar y el contract).

Efecto Niepce

El estudio de interiorismo de Welcome Design ha hecho posible un espacio, donde conviven 12 de las mejores marcas en el sector: (Duscholux, Faro Barcelona; Floover, Grupo Carinbisa, Sonae Arauco, JG Open Systems, RCR Deco. Supratex, Tarimatec, TM Leader contract, Villeroy & Boch y Zennio).

El clúster se fundó en el año 2006, con el objetivo de impulsar la competitividad a través de la innovación y la internacionalización de los sectores productivos del hábitat complementarios con el mueble: iluminación, pavimentos, textil hogar, revestimientos, baño y decoración.

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El show room representa la innovación en productos y servicios para el equipamiento de los espacios gracias a la habilidad y valentía de las empresas y profesionales para innovar, creando elementos y espacios especiales, diferentes, operativos, funcionales y capaces de cubrir las necesidades de nuevas viviendas, hoteles, oficinas, hospitales, coworking, o colivings.

Hacer las cosas de forma distinta crea oportunidades en el sector del “contract” y ofrece oportunidades a muchas empresas que quieran crear espacios especiales y llenos de futuro.

La sinergia de compartir, espacio, producto e imagen, produce un efecto colaborativo de creatividad y posibilidades infinitas.

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Cualquier empresa hotelera que desee innovar y estudiar nuevos conceptos debería de pasar por este show room ya que en un cluster de empresas creativas siempre se puede aprender y estudiar nuevos modelos de negocio para una nueva etapa llena de incertidumbre.

La calidad de las empresas que participan en el proyecto es excepcional. El sector hábitat va a crecer gracias a las aportaciones creativas de todas las empresas que se unen en este espacio.

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Me gustaría felicitar por los detalles de las diferentes empresas. El diseño de las duchas de Duscholux es especial; las luces, y los ventiladores de Faro Barcelona, aportan cálidez y la luminosidad exacta en todos los rincones del show room. Los suelos de Floover aportan soluciones en todas las superficies, adaptadas a cada una de las estancias. Sorpredente la carpintería de la empresa Carinbisa, donde la insonorización es perfecta.

Hay que destacar la aplicación de las soluciones de madera de Sonnae Arauco que se encuentran en todos los espacios. JG open systems, ofrece uno de los mejores diseños en material para oficinas y coworking de los que he visto últimamente, elegantes y prácticos. La imagen de las  soluciones para pavimentos continuos y pared de RCR deco dan sensación de elegancia en todas las salas.

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Supratex, con sus textiles aporta la armonía en todos los rincones y el equilibrio entre las estancias y el mobiliario.

Los elementos de TARIMATEC, no dejan de sorprender en la calidad de sus materiales, y desde el punto de vista hotelero, pueden servir tanto para interiores como para exteriores, aportan durabilidad e higiene. Elegantes los diseños de TM sillerías, funcionales, prácticos y cómodos.

Villeroy & Bosch no deja de sorprender en cada una de sus piezas, pero hay que destacar las bañeras con movimiento y con leds en su base, ya que se salen de lo cotidiano, aporta ese valor añadido que siempre se busca en un espacio hotelero.

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Las soluciones de domótica de Zennio, con la automatización de todas las instalaciones, aporta todo tipo de alternativas, prácticas y funcionales.

En definitiva la unión de todas estas marcas, unidas con el esfuerzo del diseño de Welcome Design, aportan un soplo de viento fresco a una nueva etapa para estos nuevos tiempos de cambio que nos llegan.

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Felicidades, por la puesta en escena, por las explicaciones exhaustivas de Maite Mosquera, y por su formación en todos los productos, capaz de contestar a todas nuestras preguntas e inquietudes. Mis mejores deseos a esa gran sinergia.

 

Texto: Jesús Menéndez. Photos by Paloma Pacheco // Nacho del Río.

Las nuevas fusiones de cadenas de hoteles.” El olor de la sangre”

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Durante las últimas semanas he estado hablando con muchos inversores hoteleros, los cuales pronostican una “inundación” de fusiones y adquisiciones.

Los inversores nunca han estado más interesados ​​en lo que ahora es una clase de activos premium, sobre todo los establecimientos bien ubicados en el centro de las ciudades. En menos de tres meses, los activos de playa están llegando con ofertas de descuento entre un 10% a un 30% de rebaja, y muchos grupos esperan que antes de mal vender tengan la posibilidad de fusionarse.

Está crisis no es tan profunda como la anterior, y no habrá tantos chollos, ya que según aseguran muchos la alternativa de la fusión para no morir ahora la contemplan. Los hoteles de ciudad se mantienen bien posicionados, y apenas hay ajustes a la baja en los precios de venta.

El 65% de los hoteleros espera que las condiciones económicas se deterioraran en el sector, y tendrán que buscar alternativas para seguir vivos. Los que más sufrirán, serán esas empresas familiares, con pocos activos, caducos, con necesidades de inversión inmediatas y localizados en islas y playas. Los grupos que no hayan sabido diversificar perderán la partida.

Hay una preferencia por los mercados desarrollados y en los próximos 12 meses, veremos compras por parte de los inversores sobre todo extranjeros, que llegan a España “al olor de la sangre”. También veremos fusiones de cadenas, de peces grandes que se comen a peces chicos, y de hoteles y grupos que no saben si quieren ser cola de león o cabeza de ratón.

Los inversores fuertes también creen en los mercados emergentes, sobre todo en África, donde en el plazo de 2 años los rendimientos serán superiores a cualquier capital europea. Basta decir que en toda África hay los mismos hoteles que en París, por lo que queda claro que será un mercado de oportunidades,; el sector más reforzado en África después de esta pandemia será el segmento medio de hoteles de 3* y 4* de calidad. Los establecimientos de cinco estrellas tardarán más en recuperarse.

Madrid, Barcelona, Sevilla, y Málaga siguen estando en el top de búsqueda de inversiones, y es probable que solo una pequeña proporción de inversionistas, menos del 10% considere una distribución equitativa entre destinos emergentes y desarrollados, y seguramente los grupos más grandes se centren en los mercados emergentes.

En Europa Londres es la ciudad con más activos en venta en este momento. Todavía no han llegado al precio correcto de venta, pero sólo es cuestión de tiempo.

El coronavirus, ha proporcionado un punto de referencia único para el próximo trimestre y años venideros. Un 65% de los inversores esperan que las condiciones económicas se deterioren en los próximos 12 meses (en comparación con el 35% que espera que mejoren).

El 50% de los inversores siguen teniendo un sentimiento muy positivo en los hoteles y el 80% espera cerrar operaciones en los próximos 12 meses “.

El cambio de enfoque de los activos va a desplazar la demanda de búsqueda de hoteles hacia las residencias de estudiantes, hacia los coworkings y hacia las nuevas tendencias de coliving. La construcción modular tiene un futuro prometedor ya que hay muchos grupos interesados en reducir los tiempos de construcción y mejorar las calidades de los productos. La confianza en el mercado volverá si el verano no da sorpresas y si la amenaza de la vuelta del covid en otoño se queda en tan sólo una amenaza.

La desaceleración de los casos de Covid-19 en Europa y el reinicio gradual de sus economías más impactadas ha aumentado el positivismo. Las expectativas de estímulo fiscal y monetario adicional de Europa también contribuirán a mejorar el sector. Sin embargo, los últimos conflictos en América del Norte donde la gente combate en las calles contra el racismo y a su vez con mascarillas contra el coronavirus, penalizan la recuperación y la progresión del virus todavía está en camino de alcanzar su punto máximo.  Mientras las preocupaciones sobre reinfecciones continúan, no sólo EE. UU, o Brasil que son los más afectados, el resto de Latinoamérica está tocada. Al menos Europa ha comenzado a reabrir parcialmente y dentro de poco, y si todo va bien, puede que tengamos un verano para salvar los muebles.